181. Restrukturierung von Krankenhäusern
Restrukturierung von Krankenhäusern
Viele Krankenhäuser verfolgen wirtschaftliche Sanierungsziele. Ein Restrukturierungsprojekt soll transformational auf die Kernorganisation wirken? Die marktwirtschaftliche Dynamik hat sich in der Krankenhausversorgung erhöht. Man muss sich vor Augen halten, dass es sich bei dem erforderlichen transformativen Wandel (Strategic Change) um tiefgreifende komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung des Krankenhauses handelt. Die Veränderung betrifft Einzelpersonen in ihrer Identität und die Organisation in ihrer Kultur. Herausfordernde Ziele können eben nicht mit der Strategie „Mehr von dem, was bislang schon nicht funktioniert hat“ gelöst werden. Beim Sanierungsmanagement geht es weit über die Abarbeitung eines Maßnahmenpaketes zur Effizienzsteigerung hinaus. Dieses Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein, was regelrecht mit einem Schockzustand zu Beginn verbunden sein kann. Etwa wenn die Beteiligten bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie - trotz guter Medizin - bereits an einer Insolvenz stehen.
Organisationales Lernen, im Rahmen dessen individuelle Probleminterpretationen in konsentiertes Wissen transferiert wird, gleicht kontinuierlich die Ordnungselemente Strategie, Struktur und Kultur aufeinander ab. Trotz der komplexitätsreduzierenden Veränderungs-Daumenregel „Strategie vor Struktur vor Kultur“, besteht eine gegenseitige Interdependenz. So scheiden z.B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Organisationskultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquat empfundener Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Der Begriff magisches Dreieck der Veränderung drückt passend aus, das sich jede Perspektive nicht ohne Einfluss auf die anderen beiden Elemente verändern lässt. Standardkonzepte, die nicht auf die jeweiligen einzigartigen Stärken am Markt, die so g. Unique Selling Propositions (USP) rekurrieren, verkommen leicht zu voreiligen Schnellschüssen. Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen Organisations- und Marketingkonzept am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Versorgungsangebot ebenso wie für die Führung. Die Veränderungsstrategie zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – auch und gerade in Krisenzeiten. Ziel des Veränderungsmanagements ist es anschließend, den Wandlungsbedarf, die Veränderungsfähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung zur Deckung zu bringen und Missverhältnisse zu vermeiden. Leider verfügen nicht viele Krankenhäuser, die aufgrund der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse Wandlungsbedarf haben, auch über die notwendige Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit, um den erforderlichen Entwicklungsprozess zu initiieren und erfolgreich durchzuführen. In Klinikunternehmen herrschen grundsätzlich starke Beharrungstendenzen. Das System muss so selbst in einem kommunikativen Prozess von Beginn an Klarheit und Offenheit entwickeln, was es tatsächlich am Ende erreichen will. Wesentlich ist, dass die Mitarbeitenden den Wandel verstehen und Führungskräfte ihnen das „Wozu?“ beantworten. Weitere Ansatzpunkte sind eine konsequente Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vorleben seitens der Führungskräfte. Mitarbeitenden bekommen Zeit und Ressourcen zur Anpassung. Bestenfalls sind die Mitarbeiter vom überfälligen Erfordernis und der Richtigkeit des Transformationsprozesses überzeugt und die Veränderungsbereitschaft intensiviert sich. Ohne Strategie bleibt jedes Handeln Zufall, ohne praktisches Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier erweist sich das Konzept der transformationalen Führung als hilfreich. Je stärker die Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und umso mehr kann ihr praktischer Nutzen wirken. Die so wichtigen weichen Erfolgsbeschleuniger im Sanierungsprozess Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist etc. werden von Führungskräften vermittelt, durch
- Motivation und Inspiration
- Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken
- Individuelle Förderung und Entwicklung
Werden diese Werte im Führungsverhalten als primäre Führungsqualitäten verfolgt, multipliziert sich die positive Energie im Unternehmen und leistet ihren Beitrag zur erfolgreichen Zielerreichung. Die Qualifizierung von Führungskräften im transformationalen Führungstil, die Durchführung von Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen mit den oberen Führungskräften über das Mittelmanagement bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzungsbegleitung dar, die in aller Regel mindestens genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen. In der Umsetzung, im Doing, gestalten sich kontinuielrich Struktur und Kultur weiter aus. Die Umsetzungsbegleitung im Veränderungsprozess folgt einem Fünfphasenmodell. Spätestens am Ende soll ein gewisser Stolz auf das Geleistete auf Ebene des Gesamtteams entstanden sein. Das Neue soll gefeiert werden. Der Transformationsprozess ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und so kann sie gut gerüstet weiterlaufen.
Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Wie transformieren Sanierungsprojekte die Kernorganisation? Mediziner und Manager, MedizinundManagement im Wandel brauchen eine Krankenhausführung, die von der Zukunft her denkt und lenkt.
14.01.2016 – 09:00 Uhr
Sie haben keine Berechtigung, einen Kommentar zu hinterlassen.
News Blog und Newsletter der Ruhl Consulting
Ab 7/2016 veröffentlichen wir unseren Blog und unsere Newsletter zweimonatlich auf www.krankenhausberater.de. Info-Archive verbleiben unter www.ruhl-consulting.de.
Blogarchiv
187 186 185 184 183 182 181 180 179 178 177 176 175 174 173 172 171 170 169 168 167 166 165 164 163 162 161 160 159 158 157 156 155 154 153 152 151 150 149 148 147 146 145 144 143 142 141 140 139 138 137 136 135 134 133 132 131 130 129 128 127 126 125 124 123 122 121 120 119 118 117 116 115 114 113 112 111 110 109 108 107 106 105 104 103 102 101 100 099 098 097 096 095 094 093 092 091 090 089 088 087 086 085 084 083 082 081 080 079 078 077 076 075 074 073 072 071 070 069 068 067 066 065 064 063 062 061 060 059 058 057 056 055 054 053 052 051 050 049 048 047 046 045 044 043 042 041 040 039 038 037 036 035 034 033 032 031 030 029 028 027 026 025 024 023 022 021 020 019 018 017 016 015 014 013 012 011 010 009 008 007 006 005 004 003 002 001
Newsletter-Archiv
Alle Newsletter bis 3-2016 | Bücherliste
03-2016 02-2016 01-2016 06-2015
05-2015 04-2015 03-2015 02-2015
01-2015 12-2014 11-2014 10-2014
09-2014 08-2014 07-2014 06-2014
05-2014 04-2014 03-2014 02-2014
01-2014 12-2013 11-2013 10-2013
09-2013 08-2013 07-2013 06-2013
05-2013 04-2013 03-2013 02-2013
01-2013 12-2012 11-2012 10-2012
09-2012 08-2012 07-2012 06-2012
05-2012 04-2012 03-2012 02-2012
01-2012 06-2011 05-2011 04-2011
03-2011 02-2011 01-2011 06-2010
05-2010 04-2010 03-2009 02-2009
01-2008