Eine Reflexion - Erfolgreiche Veränderungsprojekte

Das Geheimnis von wirtschaftlicher Erfolg in unseren Projekten: Instrumentarium, individueller Lösungszuschnitt und Arbeit mit den richtigen Menschen. Immer wieder kommen wir an einen Punkt: Eine simple Frage, die mit der nötigen Demut gegenüber unseren Projekten doch gar nicht so einfach zu beantworten ist. Sie lautet: „Wie macht ihr den Erfolg?“. Muss ein Profi seines Metiers darauf nicht eine Antwort haben? Was also antworten, wenn wir erklären sollen, wie wir den wirtschaftlichen Erfolg unserer Projekte erreichen?

Wir könnten unser Instrumentarium aufzählen, aus dem wir schöpfen und individuell auswählen. Was zurückbleibt ist sicherlich der Eindruck: Sanierungsmanagement ist fachlich ein sehr komplexes Handwerk.

Wir könnten auch von mehreren Dutzenden Projektaufträgen erzählen. Also die Zeit wechseln und erzählen, was wir rückblickend gemacht haben. Am Ende würde dann herauskommen: In den Instrumenten ähneln sich die Beispiele nur zum Teil. Im Kern folgt jedes Projekt seiner ganz eigenen Herangehensweise, seiner eigenen Komposition. Was hier zurückbleiben dürfte, ist: Sanierungsbegleitung ist eine Kunst der Veränderung.

Wenn wir sagen, wir schauen zuerst nach den Menschen und bauen die Veränderungskonzeption dann um deren Potenziale, dann klingt das platt. Aber faktisch ist es simple Schlüssel zum Projekterfolg. Simple, aber nicht einfach. Denn jedes Schloss braucht seinen passenden Schlüssel. Gerade Interimsmanagement fordert für uns ein ethisches Rollenverständnis im Umgang mit den Beteiligten. Es braucht eine stimmige Führung, welche den Transformationsprozess durch klare Visionen – nicht im Sinne von Utopien, sondern im ursprünglichen Sinne von anziehenden klaren Zielbildern - nachhaltig unterstützt. Was bei dieser Antwort zurückbleibt ist: Es geht um Transformation, um Veränderung mit den Menschen.

Tatsächlich wird sich das Geheimnis aus der Kombination aller drei Ebenen entschlüsseln. Die großen Veränderungsaufträge in Kliniken gehen natürlich im aktuellen Umfeld mit einen wirtschaftlichen Sanierungsauftrag an uns einher. Das Thema ist im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungsvorhaben und wachstumsorientierten Perspektiven angesiedelt. Ohne Rationalisierungen, die stark auch am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg orientiert sind, um die Liquidität der Organisation zu sichern, geht es oft nicht mehr. Dieser Balanceakt ist zu gestalten. Etwaige Investitionsstaus, Finanzierungs- und Rekrutierungsproblematiken sind zu berücksichtigen. Die gesetzten Ziele liegen oft zwischen 8-12 Prozent Ergebnisverbesserung bezogen auf den Jahresumsatz. Wäre dem nicht zu, bräuchten Sie uns ja nicht zur temporären Unterstützung. „Mehr von dem, was bislang schon nicht so wirklich funktioniert hat“, führt da eindeutig nicht zum Ziel. Immer schneller, weiter, höher ebenso wenig. Es gilt also, Veränderungen einzuläuten, die Organisationen und Personen in ihrer Identität betreffen. Es gilt, Menschen zur Selbstveränderung zu gewinnen.

Für machen Führungskräfte scheint es noch strittig zu sein, welchen Beitrag die so g. weichen Faktoren zum Erfolg des Veränderungsvorhabens leisten. In Organisationen, die rein durch Befehl und Gehorsam gesteuert sind, braucht es kein Management der weichen Faktoren.* Doch ziehen gerade diese überhaupt noch erstklassiges Fachpersonal an? Letztlich können wir uns nur auf unsere Erfahrungen und Erlebnisse stützen und ableiten, dass Kommunikation und Kultur erfolgsentscheidend sind, um einen Nährboden des Vertrauens zu schaffen. Alibi-Projekte werden nur einen Alibi-Erfolg bereiten. Der eigentliche Erfolg in Großorganisationen entscheidet sich – wenn Strategie und Strukturen stehen – am Ende an weichen Faktoren. Wie Menschen von der Veränderung angesprochen sind und in ihr Sinn oder gar „Entfaltung“ finden.

Was tun? Wenn Sie sich selbst mit dem Thema auseinandersetzen und von unserer „Feldkompetenz“ in einem persönlichen Coaching zum einen oder anderen Anliegen profitieren wollen, melden Sie sich jederzeit gerne! Wir freuen uns, Ihnen in der gemeinsamen Reflexion den Rücken in schwierigen Veränderungsphasen stärken zu können.

* Vielleicht bestätigen Ihre Beobachtungen unsere Hoffnung und Befürchtung: In einer immer mehr vernetzten und sich immer weiter beschleunigten Zeit sinken die Halbwertszeiten unethischen Führungsverhaltens. Werden im Veränderungsprozess in einem fort Ansagen gemacht, die von einer wenig empathischen Haltung zeugen, und trauen sich Menschen kaum, gegen übermächtige hierarchische Leitungsstrukturen anzugehen, dann herrscht die Angstkultur. Auch diese Strukturen – scheint es - haben wirtschaftlich respektablen Erfolg. Doch Fluktuation und Demotivation sind Frühwarnindikatoren, die eine andere Wahrheit abbilden. Nicht die Veränderung an sich ist es, die Mitarbeitenden Angst macht und zu einer Art Schockstarre führt, sondern, das Infragestellen des eigenen Sinns und der eigenen Identität. Ist der Bogen irgendwann überspannt, eskallieren die aufgestauten Emotionen irrational und gänzlich unsteuerbar.

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung für die Wirtschaftliche Sanierung von Kliniken.