132. Strategieklausuren als Grundlage für den Masterplan
Strategieklausuren als Grundlage für den Masterplan
Bei der Strategie- oder baulich-funktionalen Betriebsplanung werden häufig gewachsene Abläufe sichtbar, die durch baulichen oder organisatorischen Einschränkungen definiert sind. Teilweise haben sich die einzelnen Fachabteilungen auch in einer Form organisiert, die zwar für die Fachabteilung selbst optimierte Abläufe ermöglicht, auf Ebene des Gesamthauses aber zu Reibungsverlusten oder erhöhten Kosten führt. Die heutigen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens erfordern immer stärker fachabteilungsübergreifend optimierte Abläufe und Strukturen, interdisziplinäres Denken und Kooperation über Berufsgruppen-, Bereichs- und Abteilungsgrenzen, ja sogar über Sektorengrenzen hinweg.
Bevor bauliche Veränderungen geplant werden, sollte daher zunächst Einigkeit über die künftige Ausrichtung des Gesamthauses und der einzelnen Fachabteilungen geschaffen werden. Eine Strategieklausur stellt eine ideale Gelegenheit dar, die bisherigen organisatorischen und baulichen Strukturen kritisch zu hinterfragen und im Führungsteam eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft zu entwickeln. Wir möchten Ihnen im Folgenden daher einige Anregungen zu möglichen Inhalten einer Strategieklausur geben, die es Ihnen ermöglichen, auf die wichtigsten Fragen Antworten zu finden.
Ausgangsbasis
Vor jeder Diskussion über die künftige Ausrichtung einer Fachabteilung oder einer ganzen Gesundheitseinrichtung sollte ein valides Bild der Ausgangslage vorliegen. Je mehr Transparenz zu Zahlen, Daten und Fakten vorhanden ist, umso schlüssiger lassen sich sinnvolle Handlungsalternativen und -optionen ableiten und bewerten. Um es mit Peter Drucker zu sagen: "Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken".
Häufig ist aber zunächst gar nicht klar, was eigentlich gemessen werden soll bzw. wie die ggf. bereits erfassten und vorliegenden Daten sinnvoll genutzt werden können. Während das stationäre Geschehen seit Einführung des DRG-Systems über die vorhandenen Kennzahlen und Controlling-Instrumente inzwischen in den meisten Häusern recht differenziert und detailliert betrachtet werden kann, liegen bezüglich des ambulanten Leistungsgeschehens oder bezüglich der Funktionsbereiche nicht selten nur unzulängliche oder schwer verständliche Informationen vor.
Es lohnt sich daher, im Rahmen einer Strategieklausur die vorhandenen Informationsmittel zu prüfen und zu definieren, wie die Controllingsysteme verbessert und verändert werden sollten, um für die Empfänger der Informationen maximal nützlich zu sein.
Definition des künftigen Portfolios
Sind die aktuellen Leistungszahlen bekannt, können historische Entwicklungen aufgezeigt und bewertet werden, bietet sich als nächster Schritt die Definition einer mittel- und langfristigen Entwicklungsperspektive für die Fachabteilungen, Bereiche und das Gesamthaus an. Zu berücksichtigen sind z.B. Aspekte wie die Folgenden:
- Wie wird sich ein bestimmter Fachbereich entwickeln?
- Wie lässt sich unser Leistungsangebot ergänzen?
- Was ist unser Alleinstellungsmerkmal?
- Wo möchten wir Schwerpunkte setzen?
- Wo bieten sich Kooperationsmöglichkeiten zwischen Fachabteilungen, Häusern oder über die Sektorengrenzen hinweg?
- Wie positionieren wir uns im Wettbewerb?
- In welchen Bereichen müssen wir unsere Wirtschaftlichkeit verbessern?
Je konkreter Sie im Leitungsteam die Vorstellungen und Bilder von der Zukunft auch mit Zahlen und Daten hinterlegen können, umso leichter fällt es Ihnen im Nachgang, entsprechende Maßnahmen abzuleiten und den Fortschritt bzw. den Erfolg der Umsetzung wiederum messbar zu machen.
Anpassung von Strukturen
Aus der Gesamtschau der künftigen Ausrichtung von Fachabteilungen und Gesamthaus heraus werden meist sehr schnell Restriktionen deutlich, die aus den heutigen baulichen oder organisatorischen Strukturen resultieren. Beispielsweise könnte einer künftigen Ausweitung von Fallzahlen die aktuelle Kapazität des Zentral-OPs im Wege stehen. Oder durch Angebote neuer Leistungen werden zusätzliche Bettenkapazitäten auf der ITS oder der IMC benötigt.
Wir empfehlen, solche Fragestellungen nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern stets die Implikationen und Wechselwirkungen der Entwicklungsoptionen zwischen den einzelnen Bereichen und auf Gesamthausebene zu betrachten. Auf diese Weise lassen sich globale Optimierungsmöglichkeiten aufdecken, entfalten Investitionen ihre maximale Wirkung und gewinnen alle Beteiligten ein tieferes Verständnis für die Interdependenzen zwischen Prozessen und Strukturen und die Situation des Gesamthauses.
Neben der Dimensionierung adäquater baulicher Strukturen müssen immer auch die zugrundeliegenden Prozesse und Organisationskonzepte berücksichtigt werden. Gerade in interdisziplinär genutzten Bereichen wie beispielsweise einer Zentralambulanz sind die Abstimmung der Behandlungsabläufe und Sprechstundenzeiten zwischen den Fachabteilungen sowie eine möglichst weitgehende Standardisierung administrativer und medizinischer Prozesse wichtige Fragestellungen, die große Auswirkungen auf die bauliche und personelle Ausgestaltung der Ambulanz haben.
Integration der Leistungsträger
Die Idee, die bislang meist isoliert gesehenen Einzelinteressen der Fachabteilungen vor dem Hintergrund der Entwicklung und dem Wohl des Gesamthauses zu betrachten, bietet beträchtliches Konfliktpotenzial. Es erfordert großes Fingerspitzengefühl, die Leistungsträger dauerhaft und nachhaltig in den Prozess der Entscheidungsfindung zu integrieren.
Transparenz, Offenheit und Verlässlichkeit sind wichtige Voraussetzungen. Gegenseitiges Vertrauen und die Entwicklung eines gemeinsamen Teamgeistes erleichtern die Strategiearbeit. Auch die Ergänzung der Abteilungsziele durch Aspekte, die die Entwicklung des Gesamthauses betreffen, kann die Akzeptanz fördern und die Integration vorantreiben.
Fazit
Die tiefgreifenden Umbrüche im Gesundheitswesen erfordern immer dringlicher eine umfassende Abstimmung von Prozessen und baulicher Gestaltung. Aufgrund der zunehmenden Interdisziplinarität, der Verschiebung von stationären Eingriffen in den ambulanten Bereich und der Bedeutung von fachübergreifenden Zentren werden die Einbindung aller Fachabteilungen in die Konzeptions- und Planungsphase und die Betrachtung der Abläufe auf Gesamthausebene immer wichtiger.
Diese veränderten Rahmenbedingungen sollten sich auch im Strategieprozess widerspiegeln. Um ein fundiertes und valides Strategiekonzept zu erarbeiten, ist es sinnvoll, die einzelnen Planungsphasen schrittweise im Leitungsteam zu durchlaufen.
Wir empfehlen hierzu die folgende Reihenfolge:
- Sinnvolle Ausgestaltung der Controlling-Tools und -prozesse
- Definition eines künftigen Leistungsportfolios (Schwerpunkte, Leistungszahlen, Kooperationen etc.)
- Definition abteilungsübergreifender Prozesse und Beschreibung der baulichen Anforderungen
- Konsentierung und Einbindung aller Fachbereiche zur Erarbeitung einer von allen Führungskräften getragenen Lösung
Wenn auch Sie in Ihrem Haus einen Strategieprozess angestoßen haben oder initiieren möchten, nehmen Sie doch Kontakt mit uns auf. Gerne erläutern wir Ihnen unseren Beratungsansatz rund um den Strategieprozess, Organisationsentwicklung und die baulich-funktionale Betriebsplanung.
Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Strategieklausuren sind hilfreich, wollen Sie Standort und Ziele bestimmen, positive Veränderungsenergie erzeugen und Veränderungen initiieren.
22.07.2013 – 10:24 Uhr
Sie haben keine Berechtigung, einen Kommentar zu hinterlassen.
News Blog und Newsletter der Ruhl Consulting
Ab 7/2016 veröffentlichen wir unseren Blog und unsere Newsletter zweimonatlich auf www.krankenhausberater.de. Info-Archive verbleiben unter www.ruhl-consulting.de.
Blogarchiv
187 186 185 184 183 182 181 180 179 178 177 176 175 174 173 172 171 170 169 168 167 166 165 164 163 162 161 160 159 158 157 156 155 154 153 152 151 150 149 148 147 146 145 144 143 142 141 140 139 138 137 136 135 134 133 132 131 130 129 128 127 126 125 124 123 122 121 120 119 118 117 116 115 114 113 112 111 110 109 108 107 106 105 104 103 102 101 100 099 098 097 096 095 094 093 092 091 090 089 088 087 086 085 084 083 082 081 080 079 078 077 076 075 074 073 072 071 070 069 068 067 066 065 064 063 062 061 060 059 058 057 056 055 054 053 052 051 050 049 048 047 046 045 044 043 042 041 040 039 038 037 036 035 034 033 032 031 030 029 028 027 026 025 024 023 022 021 020 019 018 017 016 015 014 013 012 011 010 009 008 007 006 005 004 003 002 001
Newsletter-Archiv
Alle Newsletter bis 3-2016 | Bücherliste
03-2016 02-2016 01-2016 06-2015
05-2015 04-2015 03-2015 02-2015
01-2015 12-2014 11-2014 10-2014
09-2014 08-2014 07-2014 06-2014
05-2014 04-2014 03-2014 02-2014
01-2014 12-2013 11-2013 10-2013
09-2013 08-2013 07-2013 06-2013
05-2013 04-2013 03-2013 02-2013
01-2013 12-2012 11-2012 10-2012
09-2012 08-2012 07-2012 06-2012
05-2012 04-2012 03-2012 02-2012
01-2012 06-2011 05-2011 04-2011
03-2011 02-2011 01-2011 06-2010
05-2010 04-2010 03-2009 02-2009
01-2008