132. Strategieklausuren als Grundlage für den Masterplan

Strategieklausuren als Grundlage für den Masterplan

Bei der Strategie- oder baulich-funktionalen Betriebsplanung werden häufig gewachsene Abläufe sichtbar, die durch baulichen oder organisatorischen Einschränkungen definiert sind. Teilweise haben sich die einzelnen Fachabteilungen auch in einer Form organisiert, die zwar für die Fachabteilung selbst optimierte Abläufe ermöglicht, auf Ebene des Gesamthauses aber zu Reibungsverlusten oder erhöhten Kosten führt. Die heutigen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens erfordern immer stärker fachabteilungsübergreifend optimierte Abläufe und Strukturen, interdisziplinäres Denken und Kooperation über Berufsgruppen-, Bereichs- und Abteilungsgrenzen, ja sogar über Sektorengrenzen hinweg.

Bevor bauliche Veränderungen geplant werden, sollte daher zunächst Einigkeit über die künftige Ausrichtung des Gesamthauses und der einzelnen Fachabteilungen geschaffen werden. Eine Strategieklausur stellt eine ideale Gelegenheit dar, die bisherigen organisatorischen und baulichen Strukturen kritisch zu hinterfragen und im Führungsteam eine gemeinsame Vorstellung von der Zukunft zu entwickeln. Wir möchten Ihnen im Folgenden daher einige Anregungen zu möglichen Inhalten einer Strategieklausur geben, die es Ihnen ermöglichen, auf die wichtigsten Fragen Antworten zu finden.

Ausgangsbasis

Vor jeder Diskussion über die künftige Ausrichtung einer Fachabteilung oder einer ganzen Gesundheitseinrichtung sollte ein valides Bild der Ausgangslage vorliegen. Je mehr Transparenz zu Zahlen, Daten und Fakten vorhanden ist, umso schlüssiger lassen sich sinnvolle Handlungsalternativen und -optionen ableiten und bewerten. Um es mit Peter Drucker zu sagen: "Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken".

Häufig ist aber zunächst gar nicht klar, was eigentlich gemessen werden soll bzw. wie die ggf. bereits erfassten und vorliegenden Daten sinnvoll genutzt werden können. Während das stationäre Geschehen seit Einführung des DRG-Systems über die vorhandenen Kennzahlen und Controlling-Instrumente inzwischen in den meisten Häusern recht differenziert und detailliert betrachtet werden kann, liegen bezüglich des ambulanten Leistungsgeschehens oder bezüglich der Funktionsbereiche nicht selten nur unzulängliche oder schwer verständliche Informationen vor.

Es lohnt sich daher, im Rahmen einer Strategieklausur die vorhandenen Informationsmittel zu prüfen und zu definieren, wie die Controllingsysteme verbessert und verändert werden sollten, um für die Empfänger der Informationen maximal nützlich zu sein.

Definition des künftigen Portfolios

Sind die aktuellen Leistungszahlen bekannt, können historische Entwicklungen aufgezeigt und bewertet werden, bietet sich als nächster Schritt die Definition einer mittel- und langfristigen Entwicklungsperspektive für die Fachabteilungen, Bereiche und das Gesamthaus an. Zu berücksichtigen sind z.B. Aspekte wie die Folgenden:

  • Wie wird sich ein bestimmter Fachbereich entwickeln?
  • Wie lässt sich unser Leistungsangebot ergänzen?
  • Was ist unser Alleinstellungsmerkmal?
  • Wo möchten wir Schwerpunkte setzen?
  • Wo bieten sich Kooperationsmöglichkeiten zwischen Fachabteilungen, Häusern oder über die Sektorengrenzen hinweg?
  • Wie positionieren wir uns im Wettbewerb?
  • In welchen Bereichen müssen wir unsere Wirtschaftlichkeit verbessern?

Je konkreter Sie im Leitungsteam die Vorstellungen und Bilder von der Zukunft auch mit Zahlen und Daten hinterlegen können, umso leichter fällt es Ihnen im Nachgang, entsprechende Maßnahmen abzuleiten und den Fortschritt bzw. den Erfolg der Umsetzung wiederum messbar zu machen.

Anpassung von Strukturen

Aus der Gesamtschau der künftigen Ausrichtung von Fachabteilungen und Gesamthaus heraus werden meist sehr schnell Restriktionen deutlich, die aus den heutigen baulichen oder organisatorischen Strukturen resultieren. Beispielsweise könnte einer künftigen Ausweitung von Fallzahlen die aktuelle Kapazität des Zentral-OPs im Wege stehen. Oder durch Angebote neuer Leistungen werden zusätzliche Bettenkapazitäten auf der ITS oder der IMC benötigt.

Wir empfehlen, solche Fragestellungen nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern stets die Implikationen und Wechselwirkungen der Entwicklungsoptionen zwischen den einzelnen Bereichen und auf Gesamthausebene zu betrachten. Auf diese Weise lassen sich globale Optimierungsmöglichkeiten aufdecken, entfalten Investitionen ihre maximale Wirkung und gewinnen alle Beteiligten ein tieferes Verständnis für die Interdependenzen zwischen Prozessen und Strukturen und die Situation des Gesamthauses.

Neben der Dimensionierung adäquater baulicher Strukturen müssen immer auch die zugrundeliegenden Prozesse und Organisationskonzepte berücksichtigt werden. Gerade in interdisziplinär genutzten Bereichen wie beispielsweise einer Zentralambulanz sind die Abstimmung der Behandlungsabläufe und Sprechstundenzeiten zwischen den Fachabteilungen sowie eine möglichst weitgehende Standardisierung administrativer und medizinischer Prozesse wichtige Fragestellungen, die große Auswirkungen auf die bauliche und personelle Ausgestaltung der Ambulanz haben.

Integration der Leistungsträger

Die Idee, die bislang meist isoliert gesehenen Einzelinteressen der Fachabteilungen vor dem Hintergrund der Entwicklung und dem Wohl des Gesamthauses zu betrachten, bietet beträchtliches Konfliktpotenzial. Es erfordert großes Fingerspitzengefühl, die Leistungsträger dauerhaft und nachhaltig in den Prozess der Entscheidungsfindung zu integrieren.

Transparenz, Offenheit und Verlässlichkeit sind wichtige Voraussetzungen. Gegenseitiges Vertrauen und die Entwicklung eines gemeinsamen Teamgeistes erleichtern die Strategiearbeit. Auch die Ergänzung der Abteilungsziele durch Aspekte, die die Entwicklung des Gesamthauses betreffen, kann die Akzeptanz fördern und die Integration vorantreiben.

Fazit

Die tiefgreifenden Umbrüche im Gesundheitswesen erfordern immer dringlicher eine umfassende Abstimmung von Prozessen und baulicher Gestaltung. Aufgrund der zunehmenden Interdisziplinarität, der Verschiebung von stationären Eingriffen in den ambulanten Bereich und der Bedeutung von fachübergreifenden Zentren werden die Einbindung aller Fachabteilungen in die Konzeptions- und Planungsphase und die Betrachtung der Abläufe auf Gesamthausebene immer wichtiger.

Diese veränderten Rahmenbedingungen sollten sich auch im Strategieprozess widerspiegeln. Um ein fundiertes und valides Strategiekonzept zu erarbeiten, ist es sinnvoll, die einzelnen Planungsphasen schrittweise im Leitungsteam zu durchlaufen.

Wir empfehlen hierzu die folgende Reihenfolge:

  • Sinnvolle Ausgestaltung der Controlling-Tools und -prozesse
  • Definition eines künftigen Leistungsportfolios (Schwerpunkte, Leistungszahlen, Kooperationen etc.)
  • Definition abteilungsübergreifender Prozesse und Beschreibung der baulichen Anforderungen
  • Konsentierung und Einbindung aller Fachbereiche zur Erarbeitung einer von allen Führungskräften getragenen Lösung

Wenn auch Sie in Ihrem Haus einen Strategieprozess angestoßen haben oder initiieren möchten, nehmen Sie doch Kontakt mit uns auf. Gerne erläutern wir Ihnen unseren Beratungsansatz rund um den Strategieprozess, Organisationsentwicklung und die baulich-funktionale Betriebsplanung.

 

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Strategieklausuren sind hilfreich, wollen Sie Standort und Ziele bestimmen, positive Veränderungsenergie erzeugen und Veränderungen initiieren.

 

 

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