Entwicklungsorientiertes Feedback geben

Feedback dient der Rückkopplung nach der Formel: Leistung = Können x Dürfen x Wollen.

Wie ;in unserem letzten Blog "Stärkenorientiert führen und Klartext reden" dargestellt, bedeutet stärkenorientiert zu führen immer auch, hilfreiches Feedback zu geben. Gerade mit klarem Feedback zur Entwicklung tun sich Führungskräfte aber mitunter sehr schwer. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Wer Feedback gibt, zeigt sich mit seiner eigenen Position und das macht angreifbar – insbesondere, wenn die Meinung von dem des Feedbacknehmers abweicht. Der Feedbacknehmer kann sich von dem Feedback verletzt fühlen, wenn er einen anderen Blick auf die Dinge hat. Das kann auch bei konstruktiv vorgetragenem Feedback der Fall sein. Feedback zu geben beinhaltet also immer, ein Risiko einzugehen. Verstärkt wird dieses Risiko durch Unternehmenskulturen, die offenes Feedback erschweren – wie wir es nicht selten in hierarchisch organisierten Kliniken vorfinden.  

Feedback geben und Mitarbeitende zu entwickeln, ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften. Damit hat Feedback immer eine Zielsetzung für die Teamentwicklung. Um langfristig vertrauensfördernd zu wirken, muss sie in einer Haltung vorgetragen werden, die uneingeschränkt für den anderen ist. Konfrontation mit Kritik sollte dem Grunde nach immer darauf abzielen, Entwicklung zu fördern. Um sie besser verdaubar zu machen und das Risiko für Verletzung oder Kränkung zu vermeiden, sollte sie mit Akzeptanz und Wertschätzung versehen sein.*  

Denken Sie an unser Beispiel aus dem Blog Stärkenorientiert führen und Klartext reden - der Mitarbeiter, der die Zeitziele für die Blutabnahme nicht erreichte und damit den Stationsablauf durcheinander bringt. Gehen wir davon aus, dass der Mitarbeiter wirklich ein ausgesprochenes Talent hat, mit den Patienten in Kontakt zu kommen und über die Gespräche seine eigentliche Arbeit vernachlässigt. Kritik und Akzeptanz zusammen zu bringen, funktioniert in drei Schritten.    

1. Schritt Konfrontation:
Äußern Sie das störende Verhalten ohne Wertung und rein inhaltlich orientiert anhand nachvollziehbarer Beobachtungen. „Mit ist aufgefallen, dass sie diese Woche an 4 von 5 Tagen die Blutabnahmen mit einer halben Stunde Verzug abgeschlossen haben“.  

2. Schritt Akzeptanz:
Hier gilt es den positiven Kern des Verhaltens herauszustellen. Für unser Beispiel könnte das wie folgt aussehen:“ Ich schätze Ihr Talent, mit den Patienten ins Gespräch zu kommen und damit ein positives Klima und eine gute Beziehung aufzubauen. Das ist ein wichtiger Bestandteil im Heilungsprozess. Bei der Blutabnahme ist mir allerdings wichtig, dass wir die Abnahme in der vorgesehenen Zeit fertig bekommen, da ansonsten der Stationsablauf durcheinander gerät.“  

3. Schritt Entwicklung:
Abschließend sollte möglichst klar benannt werden, welches Verhalten man sich zukünftig wünscht bzw. gemeinsam vereinbart**: „Ich möchte, dass sie künftig den Fokus auf die Blutabnahme richten und die Gespräche parallel zur Blutabnahme führen und nicht vorher bzw. im Nachgang.“  

Diese drei Schritte geben eine einfach Orientierung für das Feedbackgeben – gerade auch in Alltagssituationen. Über die integrierte Stärkenperspektive fällt es Mitarbeitern leichter, das Feedback anzunehmen. Zudem erleichtert es auch dem Feedbackgeber die Kritik zu äußern.  

Wenn Sie sich speziell für ein Inhousetraining zum Thema Leistungsfeedback interessieren, dann stellen wir in Abstimmung mit Ihnen gerne ein passgenaues Training zu entwicklungsorientierten Mitarbeitergesprächen zusammen.

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Konstruktive Kritik darf man prinzipiell jedem geben. Zur Führungsrolle gehört, seinen Mitarbeitern stetig konstruktiv Kritik zu geben. Das will gelernt sein. Feedback dient der Rückkopplung nach der Formel: Leistung = Können x Dürfen x Wollen.

^{*Vgl. M. Fischer-Epe: Coaching: Miteinander Ziele erreichen, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg, 7. Auflage November 2009, S. 102 ff.
**Seien Sie sich klar als Führungskraft, was Sie wollen: Der Wunsch ist eine offene Bitte, die dem anderen die freie Wahl lässt, das Ziel auf diesem Weg zu erreichen oder eine andere Strategie zu wählen. Soll der Weg verbindlich so umgesetzt werden, dann bedarf dies einer gegenseitigen Vereinbarung.}