Die unterschiedlichen Veränderungssituationen beinhalten verschiedene Zielsetzungen und erzeugen unterschiedliche Dynamiken in der Organisation. Daher verlangen sie jeweils eine andere Steuerung oder „Change-Architektur“.

Bei „Überleben sichern“ geht es darum, ggf. eine Insolvenz abzuwehren, die Liquidität zu erhöhen, positive Kennzahlen im operativen Geschäft zu erwirtschaften und neuen Gestaltungsspielraum für die Zukunft zu schaffen. Es gilt, eine akute Krise mit klarem Handwerkszeug zu meistern. 

Bei „Mobilisieren“  handelt es sich um eine Organisation, die sich aufgrund stabiler Marktverhältnisse auf erreichten Erfolgen ausruhen kann. Ziel ist es, das Team zu motivieren, etwas mehr aus dieser Komfortzone auszusteigen und Veränderungsfähigkeit und vor allem -bereitschaft zu stärken. Es gilt, das bereits Erreichte im Sinne eines kontinuierliche Verbesserungsprozesses weiter zu verbessern.

Bei der Frage des „Neupositionieren“ gelangen wir direkt ins Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit ggf. Rationalisierungen durchzuführen, um die betriebswirtschaftlichen Zahlen auch kurzfristig zu steigern und der Notwendigkeit der Neuausrichtung und Kulturänderung. Gleichzeitig gilt es, die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu stärken.

Dies gilt es in einem Restrukturierungsprozess zu integrieren, der sowohl die Sach- als auch die Systemebene beachtet.

Bei der „Erneuerung“ geht es darum, auch ohne aktuelle Krise am Horizont Wachstums- und Zukunftspotentiale aufzubauen oder zu festigen und mögliche, perspektivisch auftretende Marktrisiken vorweg zu nehmen. Hier ist eher die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter denn die -fähigkeit zu fördern. Denn wenn soweit alles gut läuft – warum sollten wir uns verändern? 

Bei der „lernenden Organisation“ ergeben sich die Veränderungen durch das Tagesgeschäft. Durch die kontinuierliche Förderung von Entwicklung und Innovation passt sich das Unternehmen nachhaltig den Marktanforderungen immer wieder aufs Neue an. Hier bedarf es des Impulses für den Entwicklungsprozess mit Einsatz des systemischen Handwerkkoffers und weniger dem inhaltlichen Managemnent- und Führungsknowhow.

Betrachten wir unseren Beratungsalltag, so haben wir es meistens mit Kliniken zu tun, die sich stärker in den ersten zwei Kategorien bewegen. Dies liegt zum einen daran, dass Krankenhäuser historisch gesehen lange Zeit in einem regulierten Markt keine Notwendigkeit zur Veränderung hatten und daher auch kein Veränderungsvermögen aufbauen konnten. Mit der steigenden Marktdynamik in den letzten 10-15 Jahren ändert sich dies zunehmend und Kliniken sind mehr und mehr gezwungen, sich diesen Veränderungen anzupassen und die interne Organisation im Veränderungsmanagement zu motivieren und qualifizieren. Nach dem Motto "Nach innen gestalten, um nach außen zu wirken".

Hierfür bieten unsere Führungskräfteentwicklungsprogramme eine nachhaltige Basis.