Projekte im Krankenhaus: Teamuhr und das Ticken von Projektteams

Das Projektteam ist die zentrale Organisationseinheit für die Bearbeitung eines Projektes im Krankenhaus. Hier sollen sich verschiedenste Kompetenzen zusammenfinden und ergänzen. Das Projektteam hat die Aufgabe, Probleme und Schwachstellen zu identifizieren, Lösungen zu erarbeiten, die Durchführung und Verfolgung der Projektaufgaben zu erfüllen und letztlich dafür zu sorgen, dass der Erfolg von Dauer ist. Der Erfolg eines Projektteams hängt u. a. auch von der Zusammensetzung und dem Funktionieren des Teams ab, insbesondere bei komplexen Projekten der Organisationsentwicklung.

Ein Projektteam im Krankenhaus sollte idealerweise interdisziplinär und interprofessionell zusammengesetzt sein. Es sollte im Kern nicht mehr als sieben bis acht Mitarbeiter umfassen; größere Teams können das Projekt ineffizient machen. Mit steigender Anzahl der Projektmitglieder nimmt der Aufwand für Koordination und Informationsweitergabe deutlich zu.

Der Projektleiter ist zumeist für die Auswahl der Teammitglieder und die Zusammenstellung des Teams verantwortlich. Er ist dafür verantwortlich, die Einzelpersönlichkeiten einzuschätzen und entsprechend ihrer Fähigkeiten und Bedürfnisse einzusetzen. Im Rahmen der Teamarbeit ist der Projektleiter Organisator, Supervisor und Leiter für sein Team.

Ein Team durchläuft im Laufe seiner Entwicklung eine Folge von abgrenzbaren Entwicklungsphasen, die der Projektleiter kennen und entsprechend gestalten sollte. Klassisch unterscheidet man die folgenden vier Phasen im Entwicklungsprozess. Das Modell wírd häufig als Teamuhr bezeichnet. Anders als andere Phasenmodelle, kann das Team stets von einer bereits erreichten Phase auf eine frühere zurückfallen. Durch die Dynamik im Team tendiert hat die Teamuhr ohne aktive Teamentwicklung daher eine gewisse Tendenz zum "rückwärts"  laufen.

Phase 1: Forming

Forming bezeichnet die Anfangsphase, in der sich das Team konstituiert und erstmalig seine Aufgabe in Augenschein nimmt. Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet. Alles ist neu, die Mitarbeiter haben u. U. noch nie zusammen gearbeitet und auch die Aufgaben entsprechen nicht der üblichen Berufsroutine. Die Mitglieder probieren aus, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist und konzentrieren sich darauf, in erster Linie eine gute Figur zu machen. Die Abhängigkeit der Gruppe von einem formellen Führer, der strukturiert, initiiert und entscheidet ist hoch. Für die Gruppe ist es wichtig, dass Teilaufgaben, Regeln und geeignete Arbeitsmethoden klar definiert werden.

Phase 2: Storming

Hat sich die Gruppe erst einmal etabliert, folgt eine Phase mit Turbulenzen und kritischer Auseinandersetzung. Konflikte brechen auf, es entwickeln sich polarisierende Meinungen, Konkurrenz zwischen den Mitgliedern wird deutlich, Macht- und Statusambitionen treten offen zutage. In der Gruppe wird um die Position gerungen. In dieser Phase lehnt das Team formelle Kontrolle ab und opponiert deutlich gegen die Leitung. Die Aufgabenanforderungen werden emotional abgelehnt.

Phase 3: Norming

In dieser Phase einigt sich das Team auf seine Spielregeln und etabliert Teamnormen und eine eigene Organisation. Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen die Führungsautorität und interpersonelle Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. Das Aufgabenverhalten ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Kooperation entsteht.

Phase 4: Performing

Das Team ist jetzt optimal für die Aufgabenerfüllung strukturiert. Interpersonelle Probleme sind gelöst oder weitgehend entschärft. Das Rollenverhalten im Team ist flexibel und funktional. Die Aufgabenbearbeitung erfolgt konstruktiv, Problemlösungen und die Orientierung auf die Ziele stehen im Vordergrund. Die Energie des Teams wird ganz der Aufgabe gewidmet. Diese Phase ist die Hauptarbeitsphase und sollte daher so lange wie möglich anhalten.

Je nach Zusammensetzung des Teams unterscheidet man homogene Teams von Spezialistenteams. Homogene Teams zeichnen sich dadurch aus, dass die Teammitglieder die gleiche Qualifikation haben während sich Spezialistenteams durch unterschiedliche Fähigkeiten und Qualifikationen unterscheiden. Der Projektleiter hat bei homogenen Teams die Aufgabe eines Integrators, bei Spezialistenteams die Aufgabe eines Koordinators.

Bei unerfahrenen Teammitgliedern sollte der Projektleiter eher ein Konzept der straffen Führung verfolgen. Er bestimmt Gruppenleiter, die die einzelnen Teams anleiten und übernimmt selbst die Aufgaben eines Verwalters. Das Konzept des eigengesteuerten Arbeitens eignet sich dagegen bei erfahrenen Teammitgliedern. Hierbei leitet das Team sich selbst und der Projektleiter übernimmt die Aufgabe eines Moderators.

Werden die verschiedenen Aspekte der Teamzusammenstellung und -entwicklung in Betracht gezogen, kann das Team wesentlich zum Erfolg eines Projektes beitragen.

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Ruhl, Stefan (2016): Transformationale Führung für die Wirtschaftliche Sanierung von Kliniken.