Wirksam Feedback geben als Führungswerkzeug

Wir alle geben einander ganz selbstverständlich Feedback, immerfort - bewusst oder unbewusst, spontan oder erbeten, in Worten oder körpersprachlich. ^[1] Und „Feedback“ ist heutzutage ein Modewort auch im Management, was das Verhältnis und die Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter anbetrifft. Doch auch wenn wir alle ständig „Feedback geben“  tun wir es wirklich bewusst und auf eine Weise, dass das Ergebnis stimmt: der Mitarbeiter (oder vice versa die Führungskraft) können das Feedback annehmen und sind motiviert für eine Veränderung?

Es lohnt sich, ein scheinbar selbstverständliches (Führungs-)Instrument wie „Feedback“ bewusst einzusetzen. Wahrscheinlich gibt es kaum jemanden, dem die +/-/+-Regel für Feedback nicht schon einmal begegnet ist: Die Grundannahme in dieser Regel besteht darin, dass der Feedbackgeber das Feedback stets mit positiven Rückmeldungen beginnt, anschließend zu den Verbesserungen kommt und das Feedback dann wieder mit positiven Äußerungen beendet. Die positiven Inhalte „verpacken“ sozusagen die Kritik, um diese so für den Empfänger des Feedbacks verträglich abzumildern.

Die Gefahr liegt auf der Hand: die positiven Elemente im Feedback verkommen leicht zu einer stereotypen Hülle, die Strategie ist durchschaubar. Dies lässt sich weiter verstärken, indem ich meine kritischen Punkte mit einem „ABER“ einleite - häufig klingt das dann wie folgt: „Gut finde ich, …, ABER was ich auch noch sagen wollte, ist…“. Oder noch besser „…, ABER was Du unbedingt ändern MUSST/ ABER was Sie unbedingt ändern MÜSSEN, ist…“ Wundert es uns wirklich, wenn unser Gegenüber dann in Rechtfertigungszwang gerät, anstatt sich unserem Feedback zu öffnen? Und dabei war es es doch gut gemeint…

Klar ist, dass Menschen sich als soziale Wesen in den kommunikativen Kontexten des Alltags alle nach Wahrnehmung durch andere, nach deren Rückmeldung und letztlich auch nach deren Bestätigung sehnen. Aus diesem Grunde ist auch das Feedback ein ganz zentrales Instrument von Führungskräften, das Motivation und Zufriedenheit bei Mitarbeitern fördern kann. Was es dabei bedarf, ist eine Haltung des Schenken wollens, das ich dem anderen anbiete - mit voller Offenheit, auch Ablehnen zu können. Es geht um die persönliche Zuwendung, den anderen bei dessen Entwicklung zu begleiten. Dem anderen Ressourcen und Lösungsoptionen zu spiegeln, wenn ich überzeugt bin, dass diese vorhanden sind.

Ein wichtiges Ziel des Feedback-Gebens, verdeutlicht das „Johari-Fenster“ ^[2]. Das Johari-Fenster spannt zwischen den zwei Achsen „Mir bekannt/unbekannt“ (andere teilen mir über mich mit) und „Anderen bekannt/unbekannt“ (ich gebe preis) vier Quadranten auf:

Der erste Quadrant zeigt die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild. Ziel der persönlichen Entwicklung und von Beziehung ist es, diesen Anteil auszubauen. Was der Mensch über sich selbst weiß und preisgibt und authentisch beim Gegenüber reflektiert wird, ist die Basis der eigenen Selbstsicherheit.

Feedback als Führungskraft setzt im 2. Quadrante an - also auf die „blinden Flecken“ bei meinen Mitarbeitern, berücksichtigt dabei aber ebenso den 1. Quadranten. Feedback soll immer auch darauf abzielen, Mitarbeiter zu bestärken, sie selbstsicher zu machen. Dazu ist die ein oder andere Ergänzung hilfreich, die der Außenblick zu Tage fördert. Feedback, aus dem wirkliche Reifung erwachsen kann.

Um einen Abgleich der Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters mit der Fremdwahrnehmung  überhaupt vornehmen zu können, ist es hilfreich, dass sich die Führungskraft zunächst einmal zurücknimmt, und zunächst die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters aufnimmt. Lehnen Sie sich als Führungskraft zurück, lassen Sie den Mitarbeiter reden und hören Sie aktiv zu!

Sie werden mit großer Wahrscheinlichkeit zwei interessante Erfahrungen machen: Zum einen fällt das Selbsturteil bei vielen Mitarbeitern überraschend kritisch und reflektiert aus (und hat häufig eine Schnittmenge mit dem, was Sie auch zurückmelden wollten) und zum anderen erhalten Sie viele Punkte, die Sie in Ihrem Feedback aufgreifen und bestätigen können (1. Quadrant des Johari-Fensters).

Durchaus auch kritisches Feedback zu den blinden Flecken (2. Quadrant Johari-Fenster) und etwaiger Bestätigung bereits selbst genannten, tut im Anschluss an die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters „gar nicht mehr so weh“. Rechtfertigungszwang bleibt in der Regel aus.

Probieren Sie es aus und setzen Sie Feedback bewusster als Führungsinstrument ein!

Zum Schluss noch ein Gedankensplitter: Beim Feedback geht es um den Austausch von Wahrnehmungen - nicht um das Auffinden der Wahrheit…verwenden Sie also als Feedbackgeber oder als Feedbacknehmer keine Zeit darauf, zu beweisen, wer Recht und wer Unrecht hat. So vermeiden Sie ein JA-Aber-Ping-Pong und einen Schlagabtausch der Standpunkte.

[1] Feedback (= Rückmeldung/ Rückkopplung) geben wir verbal und non-verbal -Paul Watzlawick hat einmal den Ausspruch geprägt: „Man kann nicht NICHT kommunizieren!“ (Metakommunikatives Axiom) 

[2] Johari-Fenster: Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development, August 1955; University of California at Los Angeles, Extension Office

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: http://www.krankenhausberater.de/impulse/news-blogs/detail/news/Feedback-Veraenderung-entlang-der-Leistungsformel.htmlLeistungsfeedback nach der Formel: Leistung = Können x Dürfen x Wollen.