Konflikte als Chance im Leitungshandeln

Das Wünschepostverfahren zur Konfliktmoderation basiert auf indirektem Dialog. Harvard Modell und das Modell der Gewaltfreien Kommunikation sind integrierbar.

Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen, besonders in Führungssituationen, ist nie konfliktfrei. Insbesondere im Krankenhaus, wo der Umgang mit teils schwerkranken Patienten zu extremer psychischer Belastung der Mitarbeiter führt, haben Konflikte zwischen den Berufsgruppen fast schon Tradition. Je heftiger sie auftreten, desto belastender sind sie für den Arbeitsalltag. Im schlimmsten Fall beeinflussen sie den Umgang mit den Patienten und damit die Patientenzufriedenheit und können so den Ruf der Klinik massiv beeinträchtigen und sogar wirtschaftliche Folgen haben. Umso wichtiger ist es für die Führungskraft, für den Konfliktfall gut aufgestellt zu sein und über Strategien zur Konfliktvermeidung und Konfliktbewältigung zu verfügen.

Beim Auftreten eines Konflikts ist zunächst einmal zu klären, wie die Konfliktkonstellation aussieht, d.h. wie die Konfliktparteien gelagert sind. Haben Mitarbeiter untereinander Probleme, so ist die Führungskraft für die Klärung zuständig – was nicht bedeutet, dass sie die eigentliche Klärung herbeiführen soll oder muss. Ist die Führungskraft jedoch selbst in den Konflikt einbezogen, dann handelt es sich um einen „WIR-Konflikt“ und die Führungskraft sollte überlegen, ob sie einen professionellen Konfliktmoderator zur Konfliktlösung einladen möchte.

Zur Bearbeitung und damit zur Lösung eines Konfliktes ist es wichtig, diesen frühzeitig zu erkennen und geeignete Strategien zu entwickeln, um eine Eskalation und damit möglichen größeren Schaden zu verhindern.

Konflikte ansprechen, ohne zu konfrontieren

Eine geeignete Möglichkeit, Konflikte zu thematisieren ohne dabei das Gegenüber zu konfrontieren, bieten Verfahren des "indirekten Dialogs". Zielsetzung dabei ist es, die Dialogfähigkeit zwischen den Konfliktparteien wiederherzustellen und gleichzeitig die Ängste der Mitarbeiter vor einer direkten Konfrontation zu mindern.

Die Konfliktbearbeitung erfolgt in drei moderierten Sitzungen, die in den Konfliktparteien – ebenfalls unter moderierter Anleitung – vorbereitet werden.

1. Der Wunsch
   Während der ersten vorbereitenden Sitzung formulieren die Konfliktparteien bzw. Berufsgruppen unter Moderation ihre Anliegen an die jeweils andere Berufsgruppe und stellen sich diese im Rahmen einer ersten Gesamtrunde gegenseitig vor.
   Wesentlich für den weiteren Konfliktbearbeitungsprozess ist es, dass im Rahmen der Vorstellung der Wünsche diese weder kommentiert noch bewertet werden. Alle hören sich gegenseitig zu und gehen ohne Diskussion über die Inhalte wieder auseinander.
   
   
2. Das Angebot
   Mit dem Gehörten gehen die Mitarbeiter wieder zurück in ihre Berufsgruppen bzw. Konfliktparteien und es folgt die Auseinandersetzung mit den an sie selbst herangetragenen Anliegen. In einer moderierten Sitzung formulieren die jeweiligen Gruppen nun das Angebot, welches sie auf die Wünsche unterbreiten können. Dabei ist es unerlässlich, sich in die Situation des anderen hineinzuversetzen und das beschriebene Gefühl ernst zu nehmen.
   Im Rahmen einer zweiten Gesamtrunde werden die Angebote aller Konfliktparteien offen ausgesprochen. Auch hier gilt: alle hören sich gegenseitig zu. Die Angebote werden weder kommentiert noch bewertet.
   
   
3. Die Annahme
   Der letzte Prozessschritt in der Konfliktbearbeitung bildet die Angebotsannahme, die den Schulterschluss der Konfliktparteien herbeiführt. Im Rahmen einer moderierten Sitzung setzen sich die Teams mit den auf ihre Anliegen entgegengebrachten Angeboten auseinander und entscheiden, ob diese tragbar sind und den von ihnen geäußerten Bedürfnissen entsprechen. Hierbei ist wichtig, genau zu prüfen, ob das Angebot ausreicht, den entstandenen negativen Gefühlen zu begegnen oder ob ein ergänzendes Angebot notwendig ist. In der letzten Gesamtrunde der Konfliktparteien wird das Ergebnis vorgestellt und die geschlossene Vereinbarung fixiert.

Entscheidend für das Gelingen des Konfliktbearbeitungsprozesses sind folgende Faktoren, die zu Beginn gegenüber allen Beteiligten klar ausgesprochen werden sollten:

• Die Führungskraft als Vorbild: Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten am Verhalten ihrer Vorgesetzten. Gerade in Konfliktbearbeitungsprozessen, bei denen Führungskräfte am Konflikt beteiligt sind, ist es daher unerlässlich, dass die Führungsriege den Prozess geschlossen unterstützt und als Vorbild voranschreitet. Dazu gehört vor allem, sich durch wertschätzende Kommunikation und unbelastetes Zuhören an den Gesamtrunden zu beteiligen.
• Die Kunst des Zuhörens: Aktives Zuhören bedeutet, sich in sein Gegenüber einzufühlen und für eine begrenzte Zeit einen Perspektivenwechsel vorzunehmen, d.h., die Welt aus den Augen des anderen zu sehen. Damit dies gelingen kann, ist es ganz besonders wichtig, sich nicht von eigenen Assoziationen und Bewertungen ablenken zu lassen, sondern so zuzuhören, als müsste man das Gesagte anschließend uneingefärbt wiederholen.
• Die wertschätzende Kommunikation: In Konfliktsituationen sind Menschen dazu geneigt, problemorientiert und verallgemeinernd zu formulieren und gegenüber ihrem Konfliktpartner in eine Vorwurfshaltung zu gehen. Gerade dann ist eine wertschätzende Kommunikation allerdings unbedingt notwendig, um Konfrontation, Aggression und letztendlich eine Verhärtung des Konflikts zu vermeiden. Die oben beschriebene Systematik zur Thematisierung von Problemen unterstützt eine wertschätzende Formulierung der Anliegen. Die Vermittlung der eigenen Wahrnehmung in Form von Ich-Botschaften anstelle von vorwurfsbehafteten Du-Botschaften steht dabei im Vordergrund.
• Der objektive Konfliktmoderator: Ist die Führungskraft am Konflikt beteiligt, wird eine Doppelrolle Führungskraft und Konfliktmoderator nicht gelingen und ein externer, neutraler Konfliktmoderator oder Mediator ist unerlässlich, um den Konfliktbearbeitungsprozess erfolgreich zu steuern. Ziel des Konfliktmoderators ist dabei nicht, den Konflikt zu lösen, sondern Spielregeln für den Konfliktbearbeitungsprozess zu etablieren und den Rahmen für ein künftiges konfliktfreies Miteinander abzustecken.

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Das Wünschepostverfahren zur http://www.krankenhausberater.de/impulse/news-blogs/detail/news/Kompetenz-Konfliktmoderation-Wuenschepostverfahren.htmlKonfliktmoderation basiert auf indirektem Dialog. Harvard Modell und das Modell der Gewaltfreien Kommunikation sind integrierbar.