069. Situativer Einsatz von Führungsstilen im Wandel
Situativer Einsatz von Führungsstilen im Wandel
Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman betrachtet sechs Führungsstile, die Resonanz in unterschiedlichem Maße fördern und damit unmittelbaren Einfluss auf das Betriebsklima haben. Er hat diese Führungsstile daraufhin untersucht, inwieweit
- sie sich erstens auf das Unternehmen und dessen emotionales Klima auswirken und
- sich diese Klima zweitens auf finanzielle Ergebnisse wie Umsatzerlöse, Ertragszuwächse, Rentabilität und Effizienz auswirkt.
Das Klima hat in Zeiten, in welchen das Thema Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus eine herausragende Rolle spielt, stark an Bedeutung gewonnen. Der verstärkte Wirtschaftlichkeitsdruck verlangt vom Krankenhausmanagement, sich dem Thema Führung im Krankenhaus zu widmen, um erfolgreich die Mitarbeitenden in die Veränderung mitzunehmen.Zu dieser Strategie gehört unter anderem, die Führungskräfte im Krankenhaus - insbesondere auch in der Reflexion ihres Führungsstils - zu schulen, damit diese ein motiviertes Team anleiten und führen können.
Vier dieser Führungsstile wirken sich unmittelbar positiv auf das betriebliche Klima und damit auch auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus:
- Demokratischer Führungsstil
Die Führungskraft verlässt sich auf die Ideen von kompetenten Mitarbeitern. Sie hat für Anregungen ein offenes Ohr und ist eher Teammitglied als Chef. - Gefühlsorientierter Führungsstil
Ein typisches Merkmal dieses Führungsstils ist der offene Umgang mit Emotionen. Nicht betriebliche Aufgaben und Ziele stehen im Vordergrund, sondern die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Obwohl damit kaum eine nennenswerte Steigerung der Leistung erzielt wird, ist das Ergebnis eine stärkere Loyalität zum Chef. - Coachender Führungsstil
Kennzeichnend sind vertiefende Gespräche mit dem Mitarbeiter. Diese Gespräche dienen der persönlichen Entwicklung, indem der Chef sich Zeit nimmt, um durch aufrichtiges Interesse eine Bindung und Vertrauen aufzubauen. Durch den Austausch wird es dem Mitarbeiter ermöglicht, ein leistungsbezogenes Feedback besser und ohne Skepsis aufzunehmen. - Visionärer Führungsstil
Forschungen haben ergeben, dass dies der effektivste Ansatz ist, um Resonanz zu erzeugen. Er stellt die gesamte Arbeit in den Dienst einer übergeordneten Vision, an der sich der Leistungsanspruch aller Beschäftigten orientiert. Eine visionäre Führungskraft erinnert die Mitarbeiter an den höheren Zweck ihrer Arbeit und verleiht ihr dadurch eine übergeordnete Bedeutung: die betriebliche Verwirklichung einer gemeinsamen Idee. Das Ergebnis ist inspirierte Arbeit mit einer sehr positiven Wirkung auf das betriebliche Klima.
Die anderen beiden Führungsstile können demgegenüber zu Dissonanz führen, wenn sie nicht mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl angewendet werden. Goleman betrachtet sie daher kritischer, da sie in bestimmten Veränderungssituationen angemessen bzw. notwendig und hilfreich sein können, meistens jedoch falsch eingesetzt werden:
- Befehlender Führungsstil
Er ist am wenigsten effektiv, um Resonanz zu erzeugen. Aus dem Militärwesen übernommen, beruht er auf Kommando und Kontrolle. In Krisensituationen kann er hingegen als kurzzeitiger Impuls hilfreich sein, um das Tal der Tränen zu verlassen und als Mitarbeiter eine klare Orientierung zu finden. - Fordernder Führungsstil
Die Führungskraft erwartet außergewöhnliche Leistungen. Das kann bei intrinsisch motivierten und eigenständig arbeitenden Mitarbeitern Resonanz erzeugen. Anhaltender Druck ist gefährlich, kann zu Überforderung und Leistungseinbrüchen und letztlich zu Burn-out-Unternehmen führen.
Golemans Untersuchungen bestätigen, dass Führungsstile nicht grundsätzlich gut oder schlecht, sondern in unterschiedlichen Situationen und bei unterschiedlichen Menschen unterschiedlich wirksam sind. Und dass die Führungskräfte am besten aufgestellt sind, die situativ verschiedene Führungsstile anwenden können.
Gerade in unterschiedlichen Phasen der Veränderung ist es hilfreich und notwendig, mit einem breiten Spektrum an Führungsstilen ausgerüstet zu sein bzw. sich dabei im Führungsteam gegenseitig zu unterstützen.
Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Wie transformieren Sanierungsprojekte die Kernorganisation? Mediziner und Manager, Medizinund Management im Wandel brauchen eine Krankenhausführung, die von der Zukunft her denkt und lenkt.
15.05.2012 – 10:35 Uhr
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