Fundamentale Veränderungen in die Tat umsetzen

Van Haastrecht/ Scheepbouwer liefern ein 5-Phasen-Modell, wie fundamentale Veränderungen systematisch umgesetzt werden können. Um Kernprobleme zu verändern. Viele Menschen träumen angeblich davon, eine längere Reise in fremde Länder zu unternehmen oder ihren Job an den Nagel zu hängen, um etwas Sinnvolles zu tun. Hochgesteckte Ziele und fundamentale Veränderungen zu erreichen braucht einen langen Atem, ist mit Unannehmlichkeiten, Zweifeln und Mühen verbunden. Gleichzeitig sind ein tragfähiges Umsetzungskonzept mit greifbaren Veränderungen und der Wille, sich voll und ganz auf wirklich grundlegende Veränderungen einzulassen nötig. Tatsächlich setzen nur wenige Menschen ihre Träume wirklich radikal um. Wie machen wir uns große Veränderungen gemeinsam leicht, ohne die Menschen auf dem Weg zu verlieren? Der Ratgeber von Van Haastrecht/ Scheepbouwer* kleidet in fünf Schritten so treffend in Worte kleidet, wie wir in unseren Projekten bei der Begleitung fundamentaler Veränderungen arbeiten. Auch wenn es etwas mehr Raum braucht – ich möchte mit diesem Blog meine persönliche Zusammenfassung mit Ihnen teilen, um uns in unserer Arbeit noch greifbarer zu machen und Sie gleichzeitig auch gegen Widerstände zu bestärken, Ihren Weg mit Ihrer Organisation stimmig zu gehen.

Erster Schritt: Die Zielsetzung (Auftragsklärung)

Für uns sind Veränderungsprozesse, die nur geringfügige Veränderungen anstreben, entweder keine oder allenfalls „Alibi“-Projekte. Was fundamentale Veränderungsprojekte dagegen ausmacht – z.B. Führungskräfte zu begleiten, die Schritte im Übergang in eine neue Organisation zu gehen und mit dem Widerstand zu arbeiten – bleibt dort aus, wo der bestehende Status gewahrt wird. Es geht nicht um Veränderungen der Veränderung wegen, sondern darum, Projekte von Anfang an nur dann zu verfolgen, wenn der Nutzen fundamental genug ist und das Ziel den dafür notwendigen Kraftaufwand wirklich lohnt, also ein positives Nutzen-Kosten-Verhältnis gewahrt ist. Fundamentale Veränderungsprozesse bedürfen aufgrund der hohen strategischen Relevanz stets der Einbindung der obersten Geschäftsleitung als Auftraggeber und im Entscheidungsgremium. Der Auftraggeber übergibt temporär die Projektverantwortung an einen dafür qualifizierten Projektleiter, der seinerseits die Projektverantwortung übernimmt, sobald für ihn die Zielsetzung des Projektes und die Eckpunkte des Umsetzungsweges ausreichend abgestimmt sind. Dazu gehört zur Absicherung des Projektleiters die Klärung

• einer professionellen Projektorganisation mit adäquater Zeit- und Ressourcenausstattung (statt Vereinbarung eines Maßnahmenpakets, das im bestehenden Rollengefüge der Organisation abgearbeitet wird)
• eines systematisches Projektmanagements, was etwa beinhaltet, dass der Projektleiter mit dem Projektauftrag nicht einfach „losläuft“, sondern die Umsetzung bedacht vor“denken“ und vorbereiten kann
• der Transparenz im Vorgehensweg: Erwartungsabgleich über zumindest phasenweise Feinplanung der Projektumsetzung, Einbindung der Beteiligten in Ihren jeweiligen Projektaufgaben und eine systematische Projektkommunikation durch den Projektleiter

Zweiter Schritt: Die Analysephase

Es empfiehlt sich in die Projektarbeit zunächst mit einer knappen Analysephase zu starten, in der Hypothesen in logischen Sinnzusammenhängen ausgearbeitet werden und ein Rahmenwerk aus allen Zahlen-Daten-Fakten geschürt wird, mit denen sich das Projektteam vertraut machen soll, um mit einem einheitlichen Bild von der Ausgangslage und vom Ergebnis zu starten.

Dritter Schritt: Die Konzeptionsphase

Für freies Brainstorming alternativer Lösungsansätze und die gemeinsame Konsentierung sollte in der anschließenden Konzeptionsphase ausreichend Zeit investiert werden. Das Wissen des Teams, von Fachexperten und der Fachliteratur sollte genutzt werden. Durch die Diskussion ist nicht nur mit besseren Lösungen zu rechnen, sondern die Beteiligten erarbeiten gleichzeitig eine einheitliche Vorstellung, die sie in ihrer späteren Multiplikatorfunktion in der Umsetzungsphase aus eigener Überzeugung heraus vertreten können. Die Lösungsentwicklung mit dem Projektteam startet frühzeitig im Projektverlauf, um langwierige Analysen zu vermeiden, die nur gut für das Papier sind. Am Ende der Konzeptionsphase soll ein Zusammenhang zwischen den Projektzielen und den herausgearbeiteten Umsetzungsmaßnahmen überzeugen.

Vierter Schritt: Start der Umsetzung zentraler Interventionen (Erste Umsetzungsphase)

Beim phasenorientierten Projektmanagement gibt das Entscheidungsgremium spätestens am Ende der Konzeptphase das erarbeitete Umsetzungskonzept und damit den Start der ersten Umsetzungsphase frei. Nun gilt es festzulegen, welche zentralen Maßnahmen eingesetzt werden, um „Bewegung ins Spiel“ zu bringen. Auch bei frühzeitiger aktiver Einbindung der Betroffenen werden nicht alle Interventionen als „sanft“ empfunden werden, insbesondere wenn Sie mit Änderungen am eigenen Arbeitsplatz und insbesondere mit subjektiven Nachteilen für den Einzelnen einhergehen. Geht es um eine wirklich fundamentale Veränderung, dann ist dies in aller Regel nicht vermeidbar. Was es aber grundsätzlich zu vermeiden gilt ist, dass der Einzelne ausschließlich Nachteile hat und objektiv nichts Positives aus dem Projekt für ihn resultiert. Auch wenn es kaum etwas anzubieten gibt – das offene und ehrliche Gespräch mit den Betroffenen ist auf lange Sicht noch immer der beste Weg.

Häufig hören wir Aussagen wie „Wenn wir dieses Vorhaben realisieren wollen, dann brauchen wir eine völlig andere IT-Infrastruktur.“ Die Erfahrung lehrt, dass die vortragenden Bedenkenträger, in einer „unperfekten“ Welt kaum eine tragende Projektverantwortung übernehmen werden und doch sind sie im Projektteam von Bedeutung: Ihr Einwand beinhaltet einen Aspekt von Wahrheit. Mit ihren Einwänden zu arbeiten ist die beste Vorbereitung, um inhaltliche Stolpersteine bereits im Vorfeld der Umsetzungsphase aus dem Weg zu räumen, Lösungen zu verfechten und auf Schwachstellen hin abzuklopfen. So kann sich die Projektbegleitung in der Umsetzungsphase besser auf die notwendigen Interventionen konzentrieren und das Umfeld durch gute Kommunikation leichter mit auf die Reise nehmen, um wirkliche Ergebnisse und die ambitionierten Projektziele zu erreichen.

Fünfter Schritt: Mit den richtigen Führungspersönlichkeiten den Übergang bewältigen

Hier spätestens zeigt sich, ob wir im Projektteam die Rahmenbedingung gut gestaltet und auf die richtigen Führungspersönlichkeiten gesetzt haben, denen Mitarbeiter (berechtigterweise) vertrauensvoll folgen und die es mittragen, konsequent im Sinne der Sache auch unbequeme Interventionen umzusetzen, um Verhalten in der Organisation zu ändern. Was jenseits aller Organisationspsychologie nicht übersehen werden darf: Menschen ändern am sichersten ihr Verhalten, wenn sich ihre Umwelt ändert und damit automatische Rückfallsperren in die Ausgangslage geschaffen wurden. Die Projektkommunikation kann den Prozess unterstützen und beschleunigen, aber nicht die Interventionen an sich ersetzen. In der stürmischen Projektphase braucht es Führungskräfte mit Empathie und einer Klarheit, die sich in Mut, Rückgrat in der Positionierung und Durchhaltevermögen spiegelt. Hat man diese Führungskräfte an Bord, gilt es gleichsam zuzugestehen, dass fundamentale Veränderungen umzusetzen, an die eigene Substanz gehen kann. Wird dieser Punkt übergangen, ist die Gefahr groß, dass die Führungskraft Ihre authentische Vorbildfunktion gegenüber Ihren Mitarbeitern einbüßt. Die Aufgabe des Projektteams liegt in dieser Phase v.a. in der gegenseitigen Rückenstärkung und in einer kollegialen Coachingfunktion.

* Vgl. Van Haastrecht/ Scheepbouwer: Umdenken im Management, Fünf Schritte, Probleme anders zu lösen

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: Van Haastrecht/ Scheepbouwer liefern ein 5-Phasen-Modell , wie  fundamentale Veränderungen systematisch umgesetzt werden können.