Veränderung der Leitungsstrukturen mit Mitarbeitenden

Die Entwicklung hin zu flachen vernetzten Strukturen leuchtet im Krankenhaus mit seiner dreisäuligen Aufbauorganisation unmittelbar ein. Insbesondere wenn dies von netzwerkorientierten ablauforganisatorischen Managementstrukturen begleitet wird. Auf dem Weg zu agilen dienstleistungsorientierten Organisationen sind Kommunikations- und Informationsprozesse neu zu denken. So hat ein Kunde es gewagt, das Großprojekt „Abbau der Hierarchiestufen in der pflegerischen Leitungsstruktur“ in Angriff zu nehmen, um die Nähe zur Patientenversorgung, Prozessorientierung und die berufsgruppenübergreifende Abstimmung stärker in den Fokus zu nehmen.

Ziele der umsetzungsbegleitenden Mitarbeiterbefragung

Dabei wurde ein neuer Weg der externen Begleitung eines Veränderungsprojektes gewählt, der sich als spannende systemische Alternative zu unserer üblichen Projektbegleitung herausstellte: Parallel zur Durchführung des Veränderungsprojektes über 1,5 Jahre wurden wir beauftragt, eine umsetzungsbegleitende Evaluation durchzuführen.

Diese war so angelegt, dass eine repräsentative Auswahl an Mitarbeitern und Führungskräften der Organisation zu Beginn, während und nach Abschluss des Projektes jeweils leitfadengestützt interviewt wurden. Ziel der Evaluation war es, das Vorgehen der Organisationsentwicklung zu reflektieren. Es wurden in einer geschichteten Zufallsstichprobe 1/3 aller direkt in der Patientenversorgung involvierten Personen ausgewählt. Dafür wurde im Vorfeld ein Studienkonzept für den Auftraggeber entwickelt und mit dem Lenkungsausschuss feinjustiert.

Im Einzelnen galt es dabei, offen zu beleuchten, wie die Mitarbeiter bei der Organisationsentwicklungsmaßnahme abgeholt und von den Leitungskräften im Prozess mitgenommen wurden und wie sich die Identifikation mit der neuen pflegerischen Leitungsstruktur im Projektverlauf darstellt.

Integration der Mitarbeiterbefragung in die Umsetzungsphase

Das dialogisch strukturierte Befragungsdesign rekurrierte auf die Phasen der Verhaltensänderung in einer Organisation und stellte auf das Interventionspotenzial der Leitungs- und das Integrationspotenzial der Mitarbeiterseite ab, um das „Geben und Nehmen“ im Prozess zu beleuchten. Ebenso ist unser praktisches Knowhow über kritische Erfolgsfaktoren in der Umsetzungsbegleitung aus dutzenden von Veränderungsprozessen in Großprojekten in den Studienaufbau geflossen und ergänzte so das theoretische Fundament.

Aus den Befragungsergebnissen sollten nicht nur pauschale Aussagen über die Zufriedenheit mit dem Vorgehen im Organisationsentwicklungsprozess, sondern v.a. Nachjustierungsbedarf und Maßnahmenempfehlungen ermittelt werden. Dementsprechend verfolgte die Abfrage in erster Linie subjektiv erlebte Abweichungen zwischen der eigenen impliziten Erwartung und den tatsächlich wahrgenommenen Leistungen. Die Rückmeldungen zur eigenen Bewertung der Situation wurden qualitativ erfasst.

Da die Leitung diese zur Kenntnis nahm und bei ihren Entscheidungen und Handlungen berücksichtigte, unterstützte das Studiendesign den hierarchie- und berufsgruppenübergreifenden Dialog im Prozess. Die Leitungskräfte nutzten aktiv den Feedbackprozess in den verschiedenen Veränderungsphasen und adjustierten das Vorgehen im Projekt damit laufend fein. So wurde die Evaluation umsetzungsbegleitend effektiv als Moderationsinstrument für den Veränderungsprozess genutzt.

Aktive Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften durch systemisches Vorgehen

Führungskräfte und Mitarbeiter aller Berufsgruppen beteiligten sich engagiert an den Interviews und brachten ihre Blickwinkel während des Projektverlaufs konstruktiv ein. Die Auswertungen zeigten neben den quantitativen Einstufungen vielfältige Handlungsansätze auf und spiegelte damit die gelungene Integration der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess: Durch das aktive Reflektieren und Einbringen der eigenen Anliegen wurden die Befragten in Ihrem Expertenstatus gewürdigt und die Leitung der Klinik erhielt für die Projektarbeit ein Aufgabenpaket offener Themen aus dem laufenden Alltagesgeschäft.

So steht ein wirkungsvolles Instrument zur Verfügung, Organisationsentwicklung nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg umzusetzen, sondern diese zu Beteiligten in der Ausgestaltung zu machen. Genau dies soll der Abbau der Hierarchiestufen bewältigen: eine nachhaltige Veränderung der Zusammenarbeit im Unternehmen und der Unternehmenskultur. Die Evaluation selbst wird so zu einem Interventionsinstrument und dient effektiv der Ausrichtung der Projektumsetzung an den Projektzielen.

Fazit - Rational ein gutes Konzept? Doch es ist noch mehr!

Um Menschen in Bewegung zu versetzen, alte Muster zu durchbrechen und neue Verhaltensweisen zu wagen, wirkt das wirklich wertschätzende aktive Zuhören ermutigend. Veränderungsenergie entsteht, wenn die E-Motion-en angesprochen sind. Gerade deshalb mag ich in Veränderungsprojekten verstärkt zu strukturierten Interviews raten. Die wiederkehrenden 15-20-minütigen Gespräche wertschätzten die Einzelperson mit ihrem individuellen Blickwinkel. In den Interviews mit wiederkehrend gleichen Personen ist eine zunehmend sehr vertrauensvolle Atmosphäre entstanden. Neben den Sachthemen wurde der Zugang zu den eigenen Emotionen geöffnet: Es wurde gescherzt, geweint, manche Erlebnisse waren tief berührend. Fast wie von Zauberhand wurden im Projekt von den Mitarbeitenden selbst und mit hohem Engagement der Leitungskräfte auf den Stationen tatkräftig neue Strukturen umgesetzt.

Deshalb auch ist die umsetzungsbegleitende mündliche Befragung für mich ein starkes systemisches Instrument, wenn es mit der Haltung verknüpft ist: alles was nötig ist, ist schon im System vorhanden. Nicht alles muss von oben nach unten strukturiert werden: die Intelligenz und Selbstorganisationsfähigkeit des Systems ist der wahre Schatz einer Klinik. Mit Empathie und Klarheit in der Führung - etwa in Bezug auf die Ziele und Aufgabenverteilung - lassen sich flache vernetzte Organisation wirkungsvoll führen.

Lesen Sie Impulse zum Führen und Management im Krankenhaus weiter im neuen News Blog der Ruhl Consulting: In einem 5-Phasen-Modell können fundamentale Veränderungen systematisch umgesetzt, um Kernprobleme zu verändern.