Integrierte Managementsysteme

Der etwas sperrige Begriff des Integrierten Managementsystems (IMS) taucht häufig und nicht ohne Grund in der Krankenhausliteratur auf. Doch was verbirgt sich konkret hinter diesen 29 Buchstaben und wo kommen wir als Berater mit Integrierten Managementsystemen in Kontakt? Eine Frage zu der der vorliegende Blogbeitrag eine erste Annäherung geben möchte.

Definition

Einer gängigen Definition folgend fasst ein IMS "Methoden und Instrumente zur Einhaltung von Anforderungen aus verschiedenen Bereichen in einer einheitlichen Struktur zusammen, die der Corporate Governance (d. h. der Leitung und Überwachung von Organisationen) dienen. Durch Nutzung von Synergien und die Bündelung von Ressourcen ist – im Vergleich zu einzelnen, isolierten Managementsystemen – ein schlankeres, effizienteres Management möglich.

Durch die Bündelung von Ressourcen werden Grenzen zwischen Berufsgruppen, Organisationseinheiten und Strukturen aufgelöst. Dies ermöglicht ein Management, das übergreifend über ein gesamtes Klinikum agiert und das bestehende Inseldenken, bspw. zwischen Abteilungen oder Berufsgruppen, aufbricht. Klassisches Beispiel ist ein hausübergreifendes Qualitätsmanagement.

Auch in zahlreichen anderen Bereichen eines Krankenhauses zeigt sich, vor allem in Zeiten steigenden ökonomischen Drucks, wie zentral es ist, Synergieeffekte zu nutzen. Im Rahmen unserer Beratertätigkeit haben wir häufig mit IMS zu tun und arbeiten mit den positiven Effekten dieses Managementsystems.

IMS in der Praxis

Zentral ist in diesem Zusammenhang oft die Frage, wie es möglich ist, Schnittstellen zu Nahtstellen zu integrieren und in ein Klinikum einzubetten. Denn Schnittstellen bedeuten häufig, dass Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind, die Verantwortlichkeiten zwischen den Berufsgruppen unzureichend geregelt sind oder aber eine mangelnde Verbindlichkeit herrscht.

Da IMS eine Verdichtung der Zusammenarbeit aller als Ziel haben, können dadurch Zeitressourcen optimal genutzt, aber auch ein effektiver Ressourceneinsatz (bspw. zwischen Berufsgruppen) gewährleistet werden. Neben zahlreichen Fragestellungen der Organisation ist hierbei auch die Frage einer gemeinsamen Wertebasis zu klären. Klar wird dies beispielsweise, wenn man ein Klinikmanagement genauer betrachtet, dessen bewusstes Ziel es ist, Organisationsbereiche miteinander zu verzahnen und für Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit zu sorgen.

Ein anderes Beispiel wäre die Einrichtung eines Zentrums. Neben der Etablierung einer – die bestehenden Inselgrenzen aufbrechenden Struktur – ist ein Zentrum auch regional stark vernetzt. Bei optimaler Nutzung und Bündelung der Ressourcen ergeben sich folglich zahlreiche Vorteile für Patienten, Klinikum sowie Kostenträger. Die vorhandenen Strukturen aufzubrechen und sich als Zentrum neu aufzustellen bedarf jedoch eines klaren Managements und erfordert gewisse Eingeständnisse von allen Beteiligten.

Andere Beispiele für eine schnittstellenübergreifende Zusammenarbeit sind ein hausübergreifendes Case Management oder auch die Etablierung von abteilungsübergreifenden Behandlungspfaden.

Fazit

Die Beispiele zeigen, dass wir in unserer Beraterpraxis täglich an verschiedenen Schnittstellen eines Klinikums – manchmal bewusst, manchmal unbewusst – mit IMS zu tun haben. Oftmals liegen die Vorteile eines IMS klar auf der Hand, sind jedoch aufgrund diverser Widerstände nicht immer voll auszuschöpfen. Die Integration von Schnittstellen zu Nahtstellen zu unterstützen ist daher ein zentraler Teil unserer täglichen Arbeit wird in auch zahlreichen unserer Seminare aufgegriffen.

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