In Teil II der geocodierten Einweiseranalyse geht auf spannende Anwendungsmöglichkeiten für das Einweisermanagement Ihrer Fachabteilungen ein. In Teil I haben wir ja bereits das webbasierte Tool der GPM Systems GmbH  vorgestellt.

Nach einer Analyse der Einweiserstruktur können Risiken wie die unzureichende Marktpositionierung oder die Gefahr systematischer Fallzahlverluste erkannt und proaktiv bearbeitet werden. Aufgrund einer hohen Anzahl von Einweisern, ist es nicht möglich und auch nicht effektiv, jeden Arzt individuell anzusprechen. Für die Priorisierung der Betreuungsintensität empfiehlt sich, eine ABC-Kategorisierung der Einweiser vorzunehmen. Es sind aber auch jederzeit feinere Segmentierungen möglich (Abbildung 3).

Abbildung 3: ABC-Einweiseranalyse

So identifizieren Sie Ihre Haupt-, Mittel- und Geringeinweise in Ihren Fachabteilungen, und erkennen zudem Risiko- und Nichteinweiser. 

• A- oder Haupteinweiser  sind durch hohe Einweisungen sowie ein durchgehend stabiles Verhalten gekennzeichnet. Regelmäßige persönliche Kontakte sind Teil einer aktiven Netzwerkarbeit. Sie sind das offene Ohr für die Bedürfnisse der Kooperationspartner und die Entwicklungen des Marktes.
• B- oder Mitteleinweiser  besitzen ein mittleres sowie ein durchgehend stabiles Zuweisungsverhalten. Oft verbirgt sich hinter dieser Zielgruppe ein hohes unausgeschöpftes Potential, welches durch eine gezielte Informations- und Kommunikationspolitik und passgenaue Serviceangebote erschlossen werden kann.
• C-oder Geringeinweiser  liefern wenige vereinzelte und unregelmäßige Einweisungen. Offensichtlich ist die betroffene Abteilung noch nicht hoch im Kurs bzw. noch nicht auf dem Radar des Arztes.
• Risiko-Einweiser  sind Einweiser, die im Vergleich zur Vorperiode (Quartal, Jahr) weniger Patienten eingewiesen haben. Je nach Ausmaß der Schwankung sind schnell gezielte Maßnahmen auf den Weg zu bringen, um die Hintergründe der Verhaltensänderung zu ermitteln.
• Nicht-Einweiser  umfassen niedergelassene Ärzte, die medizinische Leistungen in einem relevanten Fachgebet erbringen, jedoch bisher keine Patienten in das Krankenhaus eingewiesen haben.

In der Regional- und Einzugsgebietsanalyse erfolgt die Bestimmung regionaler Verteilung der Einweisungen, mit dem Ziel vorhandene Auffälligkeiten innerhalb des Einzugsgebietes zu erkennen. Die Auswertung erfolgt auf Ebene von Postleitzahlen und kann zu Landkreisen oder Bundesländern aggregiert werden. Die Entwicklung der Regionen kann im nächsten Schritt in einer thematischen Karte (Abbildung 4) visualisiert werden.

Abbildung 4: Entwicklung von Einweisungen 2014/2015

Mit „gelb“ und „rot“ werden die Postleitzahlen gekennzeichnet, die im Vergleich zu der Vorperiode weniger Einweisungen haben. Mit „grün“ werden alle Postleitzahlen mit einer angestiegenen Anzahl hervorgehoben. Durch diese Visualisierung erhalten Sie einen aussagekräftigen Überblick über die Entwicklung der Einweiser-Ströme, können interaktiv navigieren, betroffene Einweiser herausfinden und auf die bestehende Problematik aktiv eingehen.

Um ein Krankenhaus zielgerichtet am Markt zu positionieren, Handlungsfelder zu identifizieren und die Wirkung von Maßnahmen nachzuverfolgen, braucht es Strukturen wie ein monatliches Einweiser-Controlling. Über ein systematisches Monitoring gewinnen Sie genaue Kenntnisse über die Einweiser-und Patientenströme und können fundierte Entscheidungen zur Sicherung der quantitativen und qualitativen Ziele treffen. Die monatliche Erstauswertung gestalten und konfigurieren wird in Abstimmung mit Ihnen individuell. Das so genannte „Dashboard“ bleibt Ihnen auch nach Projektabschluss, so dass Sie sich dauerhaft auf die Ergebnisentwicklung und sichere Entscheidungsfindung fokussieren können.

Es macht Sinn, einweisende Ärzte in Abhängigkeit von Ihrer fachlichen Bedeutung und Zuweisungsintensität mit unterschiedlichen Marketingmaßnahmen zu betreuen. In einer Strategieklausur erarbeiten wir mit Ihnen ein entsprechend passendes Marketingkonzept mit praktikablen Umsetzungsplänen. Dieses wird mit Erfolgskennzahlen und zugehörigen Zielgrößen hinterlegt, deren Erreichung wiederum im GPM-Dashboard gemonitort werden kann.

Wenn Sie an einer Erstanalyse und/oder unserer Begleitung zum Aufbau ihres Einweisermanagements interessiert sind,  melden Sie sich jederzeit gerne !
Wir freuen uns auf Sie.

Wie Sie sich gut aufstellen, um Veränderung im Einweisungsverhalten Ihres Ärzte-Netzwerkes zu erkennen und frühzeitig notwendige Maßnahmen zu ergreifen. Die Inanspruchnahme der medizinischen Leistungen hängt von der direkten und indirekten Zuweisungsintensität der umliegenden Ärzte zusammen. In dieser Hinsicht sind alle im Einzugsgebiet ansässigen Ärzte Vertriebspartner des Krankenhauses.

Erfolgreiches Einweisermanagement setzt Kenntnisse über Patientenherkunft, Einweiserstruktur, Entwicklung der Einweisungen sowie die Anforderungen und Wünsche von Einweisern voraus. Wer diese Informationen kennt, findet effektive Maßnahmen zur Einweisergewinnung und -bindung. Daher versteht sich der Zugriff auf Zahlen-Daten-Fakten als Grundbaustein für ein erfolgreiches Krankenhausmanagement (Abbildung 1).

Abbildung 1: Beispiel für eine regionale Einweiseranalyse nach Anzahl der Einweisungen

Je fundierter die Analyse, desto effektiver die Informationsgewinnung und desto umfassender das Wissen, das sich daraus für die Verbesserung interner Einweiserprozesse gewinnen lässt.

In unserer Beratungspraxis halten wir die innovative Software „GPM Performance Manager“ für eine verblüffend smarte Netzwerklösung zur Einweiseranalyse.* Wir möchten sie Ihnen mit interessanten Anwendungsmöglichkeiten für Ihr Einweisermanagement in einem zweiteiligen Blogbeitrag daher kurz vorstellen. Da es sich um ein Software-as-a-Service (Saas)-Tool handelt, ist ein monatliches webbasiertes Monitoring aller relevanten Einweiserstatistiken und Kennzahlen einfach möglich. Der GPM Performance Manager (im Weiteren kurz GPM) hat in mehreren unserer Projekte bewiesen, vielfältigste Anforderungen systemseitig in kürzester Zeit zu berücksichtigen. Jeder Kunde hat eine individuell konfigurierte Analyse-Software für das operative und strategische Management sowie für ein performantes Marketing. Die Software läuft über einen gewöhnlichen Webbrowser ohne jegliche Installation von jedem webfähigen Computer aus.

Das Hauptaugenmerk einer Einweiseranalyse liegt auf der Entwicklung eines individuellen Konzepts für alle Abteilungen mit dem Ziel, die Patientenströme zu sichern und nach Möglichkeit vorhandene Marktpotentiale weiter auszuschöpfen. Im ersten Schritt erfolgt die Analyse der standardisierten Datensätze nach §21 KHEntgG. Abhängig von der zugrunde liegenden Datenqualität kann die Auswertung neben der Fachabteilungssicht auch auf Einzel-DRG-Ebene durchgeführt werden. Mit Hilfe einer geocodierten Auswertung wird die Patientenherkunft bestimmt und für jede Fachabteilung ein individuelles Einzugsgebiet definiert. Alternativ kann ein einheitliches Einzugsgebiet für das gesamte Krankenhaus zugrunde gelegt und abgebildet werden (Abbildung 2).

Abbildung 2: Einzugsgebiet & geocodierte Lage der Krankenhäuser und niedergelassener Ärzte nach Fachgebiet

Die integrierte GPM-Datenbank umfasst aktuell mehr als 120.000 niedergelassene Ärzte mit Fachrichtung und regionaler Verteilung. Da nicht alle Krankenhäuser ihre Einweiserdaten auf dem aktuellen Stand gepflegt haben und auch kaum Wissen über Nicht-Einweiser haben, beinhaltet der Datensatz ganz wertvolle Informationen für ein Fachabteilungsanlayse. Ein teilautomatisiertes Matching der Datenbank mit der krankenhausinternen Einweiserstatistik ermöglicht eine gezielte Auswahl der Ärzte innerhalb der definierten Einzugsgebiete sowie eine tiefergehende Analyse der aktuellen Marktsituation.

Lesen Sie in Kürze in Teil II dieses Beitrages einige spannende Anwendungsmöglichkeiten des GPM-Tools: 

• Bestands- und Strukturanalyse der Einweiser: Identifizieren Sie die Haupt-, Mittel- und Geringeinweiser in Ihren Fachabteilungen, die Risiko- und die Nichteinweiser.
• Regional- und Einzugsgebietsanalyse zur Beobachtung der Patientenströme: Visualisieren Sie fachabteilungsbezogene Veränderung auf Ebene von Postleitzahlen, Landkreisen oder gar Bundesländern.
• Einweiser-Controlling
• Marketingkonzept zum Einweisermanagement

In der Zwischenzeit finden Sie natürlich auch auf unseren Seiten rund um das Thema Einweisermarketing vielerlei weitere Informationen.
 

* Direkte Kontaktdaten zum GPM Performance Manager: GPM Systems GmbH, Alexander Miller; alexander.miller(at)gpm-systems.de, www.gpm-systems.de.

Um den persönlichen Weg zu gehen, braucht es Wissen über die persönlichen Motivatoren, über das, was mich als Person im Inneren im Hier und Jetzt antreibt. Den roten Faden, der mich durch mein Leben begleitet. Es mutet fast paradox an, aber die Erfahrung zeigt, es gibt einen Punkt in der Karriere, an dem sich die Umstände ändern und Menschen ausgerechnet über ihre bisherigen Erfolgsmuster stolpern, wie z.B.

» bestmöglich die Ziele und Erwartungen anderer erfüllen.
» eine ausgeprägte Leistungsorientierung an den Tag legen.
» ein Netzwerk aus vielfältigen Kontakten pflegen.

Was ist daran so fatal? Der bisherige Erfolg verhindert gerade Weiterentwicklung. Was Menschen bislang Erfolg beschert hat, trägt aber nicht mehr, sondern führt zu Überforderung. Die Freude im Tun verliert sich, Menschen landen in einer persönlichen Sinnkrise. Sie benötigen neue Muster, um aus ihr gestärkt herauszugehen. Um zu Motivation und Freude im Tun zurückzufinden, ist „Transzendieren“ notwendig, das Überwinden eigener Grenzen und Loslassen von bisherigen Erfolgsmustern. Das berührt wahrlich den Kern der Persönlichkeit. Einfach ist es also nicht. Umso wichtiger ist es dementsprechend, die Frage des „Wozu“ für sich selbst klar zu haben. Auf Ebene von Problem-Lösung-Entscheidung können in den vorstehend genannten Punkten z.B. folgende Transzender-Entscheidungen stehen:

» Erfolgsmuster: bestmöglich die Ziele und Erwartungen anderer erfüllen .
Problem: Der Feedback- und Anpassungsbereitschaft in sich immer weiter ausdehnende Richtungen können wir immer weniger gerecht werden.
Lösung: Spätestens jetzt hilft nur noch, die eigene Identität und die eigene Linie für das Tun zu entwickeln . Nichts anderes ist die Basis wirklich empfundenen Erfolges.
Entscheiden: Nein zu Zielen anderer sagen zu können.

» Erfolgsmuster: Eine ausgeprägte Leistungsorientierung an den Tag legen.
Problem: Trotz hoher Leistung wird uns nur ein begrenztes Maß an Anerkennung zuteil.
Lösung: Um in der Leistung aufzugehen und Anerkennung zu erleben, braucht es neben einem gesunden Selbstwertgefühl auch ein zweiseitiges Gefühl von Zugehörigkeit .
Entscheiden: den jeweiligen Beitrag zur Leistungskette zu würdigen.

» Erfolgsmuster: ein Netzwerk aus vielfältigen Kontakten pflegen.
Problem: Alle finden uns persönlich nett. Doch die Oberflächlichkeit der Kontakte, die im Alltag keine Energie für uns aufbringen, enttäuscht uns.
Lösung: Unsere Kraft auf die Nähe zu wenigen, uns wichtigen Menschen konzentrieren, bei denen sich Geben und Nehmen die Waage geben .
Entscheiden: wem wir gezielt unsere Zeit widmen.

In der Erfolgskrise verlieren wir die Verbindung zur Freude des Tuns. Zugehörigkeit und Affinität zu Entscheidern stellen sich in Frage. Wer steht hinter mir? Erlebe ich eine Gemeinschaft, die mich trägt? In Zeiten, in den alte Erfolgsmuster nicht mehr passen und sich neue noch nicht ausgebildet haben, ist es hilfreich, die ureigenen Motivatoren und Demotivatoren zu kennen, um im Einklang mit sich selbst neue Orientierung und Lebensfreude zu finden. Sich selbst treu zu sein und bei aller persönlicher Weiterentwicklung den persönlichen roten Faden zu behalten.

Wenn ich mein inneres Anliegen kenne, laufe ich weniger Gefahr, in der Neuorientierung nun meine narzistische Seite zu überdehnen. Der lebendige innere Antrieb geht über das eigene Ego hinaus, transzendiert bestehende Einschränkungen und ermöglicht, Demut und eine altruistische Haltung zu bewahren. Neues zu schaffen. Punkte neu zu verbinden.

Ob mein Unternehmen es an der Stelle der Entwicklung schafft, mir einen neuen Raum zuzugestehen, hängt davon ab, ob es Mitarbeiter in standardisierte Anforderungs-Profile und Stellenbeschreibungen presst oder ob es der Gleichmacherei eine Stärkenorientierung vorzieht. Stärkenorientierung leben bedeutet, Mitarbeitern Entwicklungsspielraum zu lassen und Verantwortung für Themen zu übergeben, in denen sich gerade lebendige Motivatoren widerspiegeln (z.B. einen Unterschied in der Lebensqualität anderer machen, Fachprofessionalität einsetzen). So wird Sinn in der Arbeit erlebbar, der Fokus auf das Hier und Jetzt gerichtet und nicht etwa durch ein einseitiges Streben nach Zielerreichung verdrängt.

Gemeinsame Werte und Ziele geben gemeinsame Orientierung, aber erst Erfüllung im Tun führen dazu, mich im Einklang mit mir selbst zu erfahren. Glückserlebnisse zu spüren, welche die Glücksforscher „Flow“ nennen. In transzendierenden Phasen meiner beruflichen Entwicklung sind offene Trainings weniger effektiv als ein individuell zugeschnittenes Coachingformat. Wir freuen uns über Ihr Vertrauen, uns für die wichtigen Coachingprozesse an den entscheidenden Weichenstellungen im Berufsleben weiterzuempfehlen.

Vor 14 Tagen hat das Beratungsunternehmen Gallup die Ergebnisse des Engagement Index  zu Führung und emotionaler Bindung von Mitarbeitenden veröffentlicht.* Seit nunmehr 15 Jahren befragt Gallup in breit angelegten Telefoninterviews Arbeitnehmer über ihre emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, ihr Engagement und die Motivation bei ihrer Arbeit. Die Ergebnisse sind nach wie vor erschütternd: Nur 16 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland fühlen sich emotional ihrem Arbeitgeber stark gegenüber gebunden. 68 Prozent machen "Dienst nach Vorschrift" und 16 Prozent gar sind emotional gänzlich ungebunden. Der deutschen Wirtschaft entstehen dadurch Produktivitätseinbußen, die Gallup mit 76-99 Mrd. Euro p.a. beziffert. Hoch emotional gebundene Mitarbeitende demgegenüber bedingen die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit unmittelbar. 

Ein wichtiger Hebel, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen, ist der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Gallup hat deshalb den Fokus in der Umfrage 2015 auf das Führungsinstrument des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs gelegt. Ein ernüchterndes Resultat hierbei: Mit 45 Prozent hat nicht einmal jeder zweite Arbeitnehmer im letzten halben Jahr mit seinem Vorgesetzten ein Gespräch über seine Arbeitsleistungen geführt. Werden Mitarbeitergespräche geführt, verfehlten sie noch dazu häufig ihr eigentliches Ziel: Statt dem Arbeitnehmer Rückmeldung zu seiner Arbeitsleistung zu geben und sich gemeinsam zu bemühen, diese nachhaltig zu verbessern, wird häufig vom Vorgesetzten nur eine lästige Pflichtübung absolviert. Nur 31 Prozent der Beschäftigten erklärten, aus dem Entwicklungsgespräch etwas mitnehmen zu können, das nützlich und hilfreich war. Nur 22 Prozent stimmten zu, das Gespräch habe beigetragen, dass sich die eigene Arbeitsleistung verbessert hat. Ist aber nicht gerade das Ziel von Führungskräften und Zweck von Mitarbeitergesprächen, individuelle Leistungspotenziale freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen? Zunehmend Klarheit über Erwartung, Prioritäten und Verantwortlichkeiten ebenso wie über individuelle Stärken und Ergänzungspotenziale zu gewinnen und so dem eigenen blinden Fleck immer weiter zu begegnen? Mitarbeiter brauchen zudem objektive Kriterien, um ihre Leistungen einzuschätzen, Transparenz und diesbezüglichen laufenden Austausch. Empfehlung der Studie ist es, die Frequenz von Mitarbeitergesprächen auf mindestens zweimal jährlich zu erhöhen. 

Auch wir sind überzeugt, dass ein gut geführtes Mitarbeiterentwicklungsgespräch eine zentrale Basis für die erfolgreiche Entwicklung von Organisationen in ihrem Veränderungsprozess ist. Seit Jahren führen wir hierzu regelmäßig Inhouse-Trainings zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen  durch, die von den teilnehmenden Führungskräften als sehr unterstützend und praxisnah und mit Bestnoten bewertet werden. Auch über die Vermittlung Ihrer Anfrage freuen wir uns sehr!

* Direkte Kontaktdaten zum Gallup Engagement Index: Gallup GmbH, Marco Nink, www.gallup.de

Sind Schulung und Coaching von Führungskräften in Krisenzeiten unverzichtbar? Eine Gretchenfrage, an der sich der Charakter der Organisation abbildet. In Krisenzeiten zeigt sich häufig der Grundcharakter eines Menschen besonders deutlich. Einige Chefs stehen aus Überzeugung für und hinter Führungskräfteentwicklung in ihrem Unternehmen. Die anderen halten sie für verzichtbar – gerade in Zeiten, in denen es wirtschaftlich eng ist. Budgets müssen kräftig zusammengestrichen werden. Nur was unverzichtbar ist, soll weiter finanziert werden. Gehören Schulung und Coaching von Führungskräften seitens der oberen Führungsebene in schwierigen Zeiten zu unverzichtbaren Leistungen? Am Ende entscheidet sich die Frage höchstwahrscheinlich daran, welche persönlichen Erfahrungen die Chefs selbst in der Vergangenheit mit Weiterbildungsprogrammen gemacht haben.

Die Ambivalenz ist nachvollziehbar. Sie muss balanciert werden, sonst droht die Führung zu scheitern. Neben Klarheit und Zweckrationalität in der Umsetzung braucht es Werte, Empathie, schlicht Menschlichkeit, um freiwilliges soziales Folgen in der Krise zu erreichen. Managementvordenker Ken Blanchard, der in den 1960er Jahren mit Paul Hersey das Konzept der situativen Führung entwickelte, sieht Führungskräfte ohne Werte in Zeiten harter Einschnitte scheitern. Ihre Charaktere, ihre wahren Gesichter, zeigen sich besonders deutlich in den Krisenzeiten. Dabei war in den 60er Jahren von dem Innovations- und Veränderungsdruck der heutigen Zeiten noch keine Ahnung vorhanden. Damals hätte noch viel mehr die Möglichkeit bestanden, in Krisenzeiten alle Energie auf die Sicherung des Kerngeschäfts zu legen.

Wenn sich Veränderungsstrategien in der Krise (damals wie heute) an verlässlichen Werten orientieren, dann werden sich Kraft und Unterstützung im Unternehmen verstärken. Sich mit Werte als Vorbild der Unternehmenskultur greifbar zu machen, kann nun über passend aufgesetzte Führungskräfteentwicklungsprogramme in die Breite transportiert werden, um Veränderungsziele zu unterstützen. Doch die Inhalte müssen eng auf die Veränderungsthemen hin adjustiert und abgestimmt sein. Auch muss Raum für die Führungskräfte der nächsten Ebene da sein, sich in den Veränderungsprozess aktiv einbringen zu können. D.h. eigeninitiatives Einbringen muss von der oberen Führung gewollt sein. Charaktere im Unternehmen zu fördern, deren Unterstützung zu vertrauen und nicht auf reine Ausführungsgehilfen zu setzen, muss gewollt sein.

Kurzfristig ist zu monitoren, ob es ausreichend Anmeldungen gibt, um in kurzer Zeit eine kritische Masse an Unterstützern im Unternehmen zu erreichen. Die Bewertung der Teilnehmer, wie hilfreich ihnen das Programm für den aktuellen Prozess ist, ist wichtig. Ebenso ist vom Auftraggeber zu bewerten, ob sich die Leistungen der Teilnehmer nach Abschluss des Programms hilfreich im Unternehmen auswirken inkl. einer wahrnehmbaren Verantwortungsübernahme bis hin zu einem verantwortlichen Umgang mit Ressourcen. Dazu braucht die obere Leitung die Klarheit und konkrete Bewertungskriterien, wie die Unterstützung der mittleren Führungsebene wirken kann und soll. Trainer müssen entsprechend eng und laufend gebrieft werden, um ein Gefühl zu erlangen, wie die Organisation heute tickt und künftig ticken will. HR muss ein Bild von den Bedarfen haben und Trainings müssen Instrumente, Denkweisen und Methoden liefern, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. So besteht die Aussicht gerade auch in Krisenzeiten, Führungskräfte heranzuziehen, die entsprechende Erfahrungen im Veränderungsprozess machen, mit denen sie sich später für eine Position in die vorderen Reihen empfehlen. Wenn sich Führungs- und Selbstreflektionsfähigkeiten sowie der Geschäftssinn zum Nutzen aller verbessern, dann besteht auch kurzfristig eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich die Gesamtkosten pro Teilnehmer in kürzester Zeit refinanzieren und das Programm ein lohnendes Investment für die Organisation ist. Ein Lob der mutigen Unternehmensführung, die diese Perspektive in schwiegen Zeiten erlebbar macht.

Wenn Sie Interesse daran haben, Ihr Führungskräfteprogramm und die strategischen Themen Ihrer Organisation aufeinander abzustimmen, unterstützen wir Sie sehr gerne mit unseren Erfahrungen. Auf unserer Homepage finden Sie weitergehende Informationen zur Bandbreite möglicher Führungskräfteprogramme .

Damit sich veränderungsresistente Teams weiterentwickeln, braucht es nicht viel: Einen Forderer und Förderer für ein Problembewusstsein und einen Anstoß. In einigen Bereichen arbeiten Mitarbeitende langjährig zusammen im gleichen Team. Dies bringt Vorteile mit sich, hat aber auch seinen Preis. Von außen gesehen zeigen sich "Problemtrancen". Diese äußern sich etwa in Sätzen wie „Wenn wir nicht endlich mehr Personal bekommen, dann können wir das nicht…“. Jegliches Problem wird auf externe Gründe abgelenkt, bevor auf die eigenen Schattenseiten geleuchtet wird. Im Team selbst gibt es kein Problem. Oder?

Probleme, deren Lösung neues Denken voraussetzt, sind Auslöser für ein Beratungsprojekt oder einen Coachingprozess. Doch Probleme existieren nicht an sich, sondern immer für jemanden, der eine Soll-Ist-Diskrepanz wahrnimmt. Eine Tatsache wird erst dadurch zum Problem, dass der „Besitzer“ sie negativ beurteilt und sie verändern möchte. Es handelt sich beim Problem also um eine Zuschreibung. Gerade bei eingespielten Teams ist es dementsprechend typisch, dass Probleme von einer außenstehenden Instanz geäußert werden und Veränderungsaufträge von der Geschäftsführung oder einer anderen Leitungsebene vorgegeben werden. Das Team selbst hat sich längst mit der schleichenden Verschlechterung der Stimmung im Team etc. abgefunden ohne darin einen Veränderungsbedarf zu erkennen.

In der Metapher vom verlorenen Schlüssel von H.R. Fischer et al. wird die Lösungsparadoxie in einem Bild beschrieben:* Ein offenbar betrunkener Mann sucht nachts seinen verlorenen Schlüssel unter der Straßenlaterne. Gefragt, ob er den Schlüssel, denn überhaupt hier verloren haben könne, antwortet er mit: Nein. Dort drüben auf der anderen Straßenseite. Auf die Frage, warum er dann nicht dort suche, antwortet er: Weil dort dunkel ist.

Ist Suchen außerhalb des eigenen Weges sinnvoll? Ist das Suchverhalten des Mannes so ver-rückt wie es scheint? Wie verständlich ist es für Außenstehende, dass wir im Hellen suchen, wo wir prinzipiell etwas sehen können?

Der verlorene Schlüssel wird dann zum Problem, wenn die Folge für den Besitzer negativ beurteilt wird. Was für den einen ein Problem ist, wird für andere gar nicht als solches gesehen. Die Suche ist ein Mittel zur Lösung eines wahrgenommenen Problems, das z.B. darin besteht, ohne Schlüssel in dieser Nacht nicht mehr in das heimische Bett zu kommen. Doch die Suche unter der Laterne führt nicht zum Finden des Wohnungsschlüssels. Etwas was verloren gegangen ist, muss an der richtigen Stelle gesucht werden. Wobei wir oft nicht wissen, wo diese richtige Stelle ist. Alternative Suchstrategien, die zur Lösung des Problems für diese Nacht führen, könnten bei einem klaren Kopf u. a. sein: eine Taschenlampe zu besorgen und auf der anderen Straßenseite zu suchen, einen Dietrich oder einen Schlüsseldienst zu besorgen, um ins eigene Bett zu kommen, eine anderweitige Übernachtungsmöglichkeit zu suchen, soweit die heimische Tür versperrt ist. Das Wissen um den falschen Ort der Suche, um die falsche Suchstrategie, führt jedenfalls noch nicht lange zu einem Wissen um eine dienlichere Strategie. Das kann man einem Betrunkenen mit seinen eingeschränkten Sinneswahrnehmungen nicht zum Vorwurf machen. Es ist gerade Aufgabe von Beratung und Coaching, den Betroffenen zu begleiten und sein Bewusstsein für eine adäquate Lösung aus der Dunkelheit herauszufördern, um ihr ansichtig zu werden.

Da es sich bei der Schlüsselsuche um einen rein rationalen Prozess ohne emotionale Ambivalenzen handelt, ist die Komplexität doch noch sehr überschaubar. In der Realität können fremdzugeschriebene Probleme vom betroffenen Team zunächst häufig nur über Nicht-Lösungen beschrieben werden. Die Lösung, bzw. ob und inwieweit die Diskrepanz beseitigt worden ist, sollte dementsprechend a posteriori durch denjenigen beurteilt werden, der dem Team ein Problem zugeschrieben hat. Nicht selten kann das an nüchternen Ergebniskennzahlen festgemacht werden.

Mit zunehmendem Wissen über Lösungsoptionen erst wird das Problem im Team genauer ausgeleuchtet. Wenn die Lösung wirklich neu ist und zu Weiterentwicklung führt – anders als die Herstellung des früheren Zustandes als der Schlüssel noch da war – dann können wir grundsätzlich erst wissen, was wir genau gesucht haben, wenn wir es endlich gefunden haben. Am Anfang aber sind Problem und Lösung für das Team gleichermaßen unbestimmt. Es existiert lediglich ein diffuses Gefühl, hier könnte doch etwas nicht stimmen. Die Ergebnisse entsprechen nicht den vorhandenen Potenzialen.

Vielleicht ist der verlorene Schlüssel am Ende gar nicht nur ein Problem, sondern eine Lösung, um neue, bessere Handlungsoptionen zu erkunden? Um sich für Weiterentwicklung zu öffnen braucht es nicht viel: ein gesundes Maß an Neugier für den Suchprozess sowie Forderer und Förderer für den Anstoß.

* Hans Rudi Fischer, Ulrike Borst, Arist von Schlippe: Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis. Ein Kompass für Beratung, Coaching und Therapie, Klett 2015

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Viele Krankenhäuser verfolgen wirtschaftliche Sanierungsziele. Ein Restrukturierungsprojekt soll transformational auf die Kernorganisation wirken? Die marktwirtschaftliche Dynamik hat sich in der Krankenhausversorgung erhöht. Man muss sich vor Augen halten, dass es sich bei dem erforderlichen transformativen Wandel (Strategic Change) um tiefgreifende komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung des Krankenhauses handelt. Die Veränderung betrifft Einzelpersonen in ihrer Identität und die Organisation in ihrer Kultur. Herausfordernde Ziele können eben nicht mit der Strategie „Mehr von dem, was bislang schon nicht funktioniert hat“ gelöst werden. Beim Sanierungsmanagement geht es weit über die Abarbeitung eines Maßnahmenpaketes zur Effizienzsteigerung hinaus. Dieses Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein, was regelrecht mit einem Schockzustand zu Beginn verbunden sein kann. Etwa wenn die Beteiligten bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie - trotz guter Medizin - bereits an einer Insolvenz stehen.

Organisationales Lernen, im Rahmen dessen individuelle Probleminterpretationen in konsentiertes Wissen transferiert wird, gleicht kontinuierlich die Ordnungselemente Strategie, Struktur und Kultur aufeinander ab. Trotz der komplexitätsreduzierenden Veränderungs-Daumenregel „Strategie vor Struktur vor Kultur“, besteht eine gegenseitige Interdependenz. So scheiden z.B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Organisationskultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquat empfundener Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Der Begriff magisches Dreieck der Veränderung drückt passend aus, das sich jede Perspektive nicht ohne Einfluss auf die anderen beiden Elemente verändern lässt. Standardkonzepte, die nicht auf die jeweiligen einzigartigen Stärken am Markt, die so g. Unique Selling Propositions (USP) rekurrieren, verkommen leicht zu voreiligen Schnellschüssen. Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen Organisations- und Marketingkonzept am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Versorgungsangebot ebenso wie für die Führung. Die Veränderungsstrategie zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – auch und gerade in Krisenzeiten. Ziel des Veränderungsmanagements ist es anschließend, den Wandlungsbedarf, die Veränderungsfähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung zur Deckung zu bringen und Missverhältnisse zu vermeiden. Leider verfügen nicht viele Krankenhäuser, die aufgrund der betriebswirtschaftlichen Ergebnisse Wandlungsbedarf haben, auch über die notwendige Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit, um den erforderlichen Entwicklungsprozess zu initiieren und erfolgreich durchzuführen. In Klinikunternehmen herrschen grundsätzlich starke Beharrungstendenzen. Das System muss so selbst in einem kommunikativen Prozess von Beginn an Klarheit und Offenheit entwickeln, was es tatsächlich am Ende erreichen will. Wesentlich ist, dass die Mitarbeitenden den Wandel verstehen und Führungskräfte ihnen das „Wozu?“ beantworten. Weitere Ansatzpunkte sind eine konsequente Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vorleben seitens der Führungskräfte. Mitarbeitenden bekommen Zeit und Ressourcen zur Anpassung. Bestenfalls sind die Mitarbeiter vom überfälligen Erfordernis und der Richtigkeit des Transformationsprozesses überzeugt und die Veränderungsbereitschaft intensiviert sich. Ohne Strategie bleibt jedes Handeln Zufall, ohne praktisches Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier erweist sich das Konzept der transformationalen Führung als hilfreich. Je stärker die Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und umso mehr kann ihr praktischer Nutzen wirken. Die so wichtigen weichen Erfolgsbeschleuniger im Sanierungsprozess Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist etc. werden von Führungskräften vermittelt, durch

• Motivation und Inspiration
• Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken
• Individuelle Förderung und Entwicklung

Werden diese Werte im Führungsverhalten als primäre Führungsqualitäten verfolgt, multipliziert sich die positive Energie im Unternehmen und leistet ihren Beitrag zur erfolgreichen Zielerreichung. Die Qualifizierung von Führungskräften im transformationalen Führungstil, die Durchführung von Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen mit den oberen Führungskräften über das Mittelmanagement bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzungsbegleitung dar, die in aller Regel mindestens genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen. In der Umsetzung, im Doing, gestalten sich kontinuielrich Struktur und Kultur weiter aus. Die Umsetzungsbegleitung im Veränderungsprozess folgt einem Fünfphasenmodell. Spätestens am Ende soll ein gewisser Stolz auf das Geleistete auf Ebene des Gesamtteams entstanden sein. Das Neue soll gefeiert werden. Der Transformationsprozess ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und so kann sie gut gerüstet weiterlaufen.

Der Deutsche Bundestag hat letzte Woche das "Gesetz für sichere digitale Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen" ( E-Health-Gesetz ) beschlossen. Bis Mitte 2018 sollen nach einem konkreten Fahrplan Arztpraxen, Krankenhäuser, Apotheken, Krankenkassen und Versicherte bundesweit flächendeckend an die Telematik-Infrastruktur angeschlossen sein. Patienten sollen so in der Lage sein, ihre Behandler über ihre wichtigsten Gesundheitsdaten (z.B. Arztbriefe, Notfalldaten, Daten über die Medikation) aktuell und umfänglich zu informieren. Z.B. entsteht durch die Vernetzung der Information die Möglichkeit, bei Patienten mit mehr als zwei Arzneimitteln einen Medikationsplan zu erstellen, der risikobehaftete Wechselwirkungen der Medikamente zu vermeiden hilft. An der Technik wird derzeit mit Hochdruck gearbeitet. Der Gesetzgeber will mit der IT-Infrastruktur sektorübergreifende Strukturen schaffen, die medizinische Versorgung durch elektronische Vernetzung zukunftsträchtig zu verbessern.

Eine Grundregel fruchtbarer Veränderungsbegleitung besagt, dass Struktur, Strategie und Kultur gemeinsam zu betrachten sind. Erfolgreiche Veränderung braucht einen Sinn, einen Anpassung der Strukturen und Abläufe sowie die Selbstveränderung der Beteiligten. Damit Kliniken von den angestoßenen Maßnahmen profitieren, gilt es die kommenden Strukturmaßnahmen strategisch für die eigene Weiterentwicklung zu nutzen und Vernetzung im Sinne der Patientenversorgung als persönliche Haltungsfrage mit Leben zu füllen. Dann – und nur dann! - sehen wir hinter dem Beschluss vom vergangenen Donnerstagabend eine wirkliche Chance. Weiß man nun aber, dass Kliniken im Sinne der Riemannschen Konnotation von Netzwerkorganisationen, Harmoniekulturen, Prozessorganisationen und Hierarchiekulturen auf Leitungsebene starke Hierarchiekulturen sind, dann bleibt fraglich, ob überhaupt das notwendige Umfeld besteht, das Gesetz im gedachten Sinne fruchtbar zu machen. Kritisch wird reflektiert, ob es bis 2018 gelingen kann, bei allem Innovations- und Entwicklungsstau die technischen Voraussetzungen zu schaffen. Aber inwieweit sind Kliniken heute kulturell wirklich für Lösungen organisatorischer Fragestellungen offen, die ein hohes Maß an ärztlicher Verbindlichkeit, Transparenz und geteilter Verantwortung auf mehreren Schultern benötigen? Erfordert das nicht einen völligen Kulturwandel in der Dienstleistungsmentalität der Kliniken? Inwieweit fühlen sie sich angesichts der seit Jahren zunehmenden Leistungsdichte dazu schlicht überfordert? Weil gerade eben Leistungsträger fehlen, auf deren Schulter sich die Last faktisch verteilt?

Ein Ausweg kann darin zu liegen, das Gesetz als Schritt in die richtige Richtung der berufsgruppen-, bereichs- und sektorenübergreifenden Zusammenarbeit zu sehen und in kontinuierlichen kleinen Schritten auf den Weg zu gehen. Der Gesetzgeber setzt Impulse und Anreize, um die Entwicklung zu fördern. Und die Kliniken sind gefordert, diese mit Leben zu füllen und am Ende des Tages für sich fruchtbar zu machen. Nehmen wir dazu die elektronischen Arztbriefe heraus. Die ursprünglich angedachte finanzielle Förderung für das Versenden von Die angedachte finanzielle Förderung  elektronischer Arztbrief-Versendung  ist entgegen dem Gesetzesentwurf auf den letzten Metern entfallen. Durch die zurückgenommene wirtschaftliche Unterstützung durch den Gesetzgeber, fehlen Kliniken gänzlich Anreize. Die rein elektronische Übermittlung ist kein (Mehr-)Wert an sich.

In Zeiten des DRG-Systems müssen Patienten grundsätzlich unmittelbar bei Erreichen des Hauptbehandlungsziels entlassen oder in weiterversorgende Einrichtungen übergeben werden. Ein fachärztlich endgültig freigegebener Entlassbrief, der optimal für den Nachversorger strukturiert und für alle am Behandlungsprozess Beteiligten verfügbar ist, hilft enorm. Vorausgesetzt er erfolgt in kurzer Frist, idealerweise zeitgleich zur Entlassung. Realiter jedoch finden wir immer wieder Arztbrieflaufzeiten von 2-3 Wochen und sogar mehr vor. Dies einfach elektronisch umzustellen, geht sicherlich am intendierten Ziel des Gesetzgebers vorbei. Welcher Wert hat ein Brief, der so spät beim Niedergelassenen eingeht? Das Ziel der anvisierten elektronischen Arztbriefübermittlung kann nur sein, den Zeitverzug zu reduzieren. Dazu braucht es geordnete Organisationsstrukturen in den Abteilungen. Würde es zudem gelingen, einen unmittelbaren kollegialer Austausch von Arzt zu Arzt mit persönlicher „Übergabe“ des Patienten zu etablieren, kann einen neue Qualität der Vertrauensbildung im Arzt-Patienten-Verhältnis entstehen.

Natürlich unterstützen wir Sie gerne bedarfsorientiert, die elektronische Arztbriefschreibung aufbau- und ablauforganisatorisch in Ihren Fachabteilungen stufenweise aufzusetzen. Für uns macht es viel Sinn an dieser Stelle, IT und Prozess gemeinsam zu betrachten. Mit unserem Kooperationspartner Samedi decken wir hierzu auch die netzwerkseitige Erfahrung für die elektronische Arztbriefübermittlung ab.

Das Geheimnis von wirtschaftlicher Erfolg in unseren Projekten: Instrumentarium, individueller Lösungszuschnitt und Arbeit mit den richtigen Menschen. Immer wieder kommen wir an einen Punkt: Eine simple Frage, die mit der nötigen Demut gegenüber unseren Projekten doch gar nicht so einfach zu beantworten ist. Sie lautet: „Wie macht ihr den Erfolg?“. Muss ein Profi seines Metiers darauf nicht eine Antwort haben? Was also antworten, wenn wir erklären sollen, wie wir den wirtschaftlichen Erfolg unserer Projekte erreichen?

Wir könnten unser Instrumentarium aufzählen, aus dem wir schöpfen und individuell auswählen. Was zurückbleibt ist sicherlich der Eindruck: Sanierungsmanagement ist fachlich ein sehr komplexes Handwerk.

Wir könnten auch von mehreren Dutzenden Projektaufträgen erzählen. Also die Zeit wechseln und erzählen, was wir rückblickend gemacht haben. Am Ende würde dann herauskommen: In den Instrumenten ähneln sich die Beispiele nur zum Teil. Im Kern folgt jedes Projekt seiner ganz eigenen Herangehensweise, seiner eigenen Komposition. Was hier zurückbleiben dürfte, ist: Sanierungsbegleitung ist eine Kunst der Veränderung.

Wenn wir sagen, wir schauen zuerst nach den Menschen und bauen die Veränderungskonzeption dann um deren Potenziale, dann klingt das platt. Aber faktisch ist es simple Schlüssel zum Projekterfolg. Simple, aber nicht einfach. Denn jedes Schloss braucht seinen passenden Schlüssel. Gerade Interimsmanagement fordert für uns ein ethisches Rollenverständnis im Umgang mit den Beteiligten. Es braucht eine stimmige Führung, welche den Transformationsprozess durch klare Visionen – nicht im Sinne von Utopien, sondern im ursprünglichen Sinne von anziehenden klaren Zielbildern - nachhaltig unterstützt. Was bei dieser Antwort zurückbleibt ist: Es geht um Transformation, um Veränderung mit den Menschen.

Tatsächlich wird sich das Geheimnis aus der Kombination aller drei Ebenen entschlüsseln. Die großen Veränderungsaufträge in Kliniken gehen natürlich im aktuellen Umfeld mit einen wirtschaftlichen Sanierungsauftrag an uns einher. Das Thema ist im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungsvorhaben und wachstumsorientierten Perspektiven angesiedelt. Ohne Rationalisierungen, die stark auch am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg orientiert sind, um die Liquidität der Organisation zu sichern, geht es oft nicht mehr. Dieser Balanceakt ist zu gestalten. Etwaige Investitionsstaus, Finanzierungs- und Rekrutierungsproblematiken sind zu berücksichtigen. Die gesetzten Ziele liegen oft zwischen 8-12 Prozent Ergebnisverbesserung bezogen auf den Jahresumsatz. Wäre dem nicht zu, bräuchten Sie uns ja nicht zur temporären Unterstützung. „Mehr von dem, was bislang schon nicht so wirklich funktioniert hat“, führt da eindeutig nicht zum Ziel. Immer schneller, weiter, höher ebenso wenig. Es gilt also, Veränderungen einzuläuten, die Organisationen und Personen in ihrer Identität betreffen. Es gilt, Menschen zur Selbstveränderung zu gewinnen.

Für machen Führungskräfte scheint es noch strittig zu sein, welchen Beitrag die so g. weichen Faktoren zum Erfolg des Veränderungsvorhabens leisten. In Organisationen, die rein durch Befehl und Gehorsam gesteuert sind, braucht es kein Management der weichen Faktoren.* Doch ziehen gerade diese überhaupt noch erstklassiges Fachpersonal an? Letztlich können wir uns nur auf unsere Erfahrungen und Erlebnisse stützen und ableiten, dass Kommunikation und Kultur erfolgsentscheidend sind, um einen Nährboden des Vertrauens zu schaffen. Alibi-Projekte werden nur einen Alibi-Erfolg bereiten. Der eigentliche Erfolg in Großorganisationen entscheidet sich – wenn Strategie und Strukturen stehen – am Ende an weichen Faktoren. Wie Menschen von der Veränderung angesprochen sind und in ihr Sinn oder gar „Entfaltung“ finden.

Was tun? Wenn Sie sich selbst mit dem Thema auseinandersetzen und von unserer „Feldkompetenz“ in einem persönlichen Coaching zum einen oder anderen Anliegen profitieren wollen, melden Sie sich jederzeit gerne ! Wir freuen uns, Ihnen in der gemeinsamen Reflexion den Rücken in schwierigen Veränderungsphasen stärken zu können.

* Vielleicht bestätigen Ihre Beobachtungen unsere Hoffnung und Befürchtung: In einer immer mehr vernetzten und sich immer weiter beschleunigten Zeit sinken die Halbwertszeiten unethischen Führungsverhaltens. Werden im Veränderungsprozess in einem fort Ansagen gemacht, die von einer wenig empathischen Haltung zeugen, und trauen sich Menschen kaum, gegen übermächtige hierarchische Leitungsstrukturen anzugehen, dann herrscht die Angstkultur. Auch diese Strukturen – scheint es - haben wirtschaftlich respektablen Erfolg. Doch Fluktuation und Demotivation sind Frühwarnindikatoren, die eine andere Wahrheit abbilden. Nicht die Veränderung an sich ist es, die Mitarbeitenden Angst macht und zu einer Art Schockstarre führt, sondern, das Infragestellen des eigenen Sinns und der eigenen Identität. Ist der Bogen irgendwann überspannt, eskallieren die aufgestauten Emotionen irrational und gänzlich unsteuerbar.

Ein Informationsangebot alleine genügt nicht, um Neugier, Denk- und Lernmotivation auszulösen. Es braucht die emotionale Etikettierung der Information. Einen emotionalen Bezug zu bisherigen individuellen Erfahrungen, die Denk- und Lernmotivation anregen. Nach der auf Damásio zurückgehenden Theorie wird die emotionale Bewertung (durch die „Landkarte“ aller unserer Erfahrungen) unbewusst auf jedes Angebot etikettiert. [5] Was wir gar nicht kennen, was uns ganz und gar fremd ist, können wir meist nicht wahrnehmen. Wir filtern es also direkt heraus (vgl. „ Von afrikanischen Dörfern und dem Huhn “). Ohne eine solche Bewertung könnte das Gehirn mit dem Informationsangebot nichts anfangen. Nicht das Angebot an sich löst also Neugier als Emotion aus, sondern seine Beurteilung auf Basis unserer subjektiven Erfahrungen.

Der Mensch ist in seinem eigenen Wesenskern weder sein Denken, noch sein Fühlen. Dennoch leitet er daraus üblicherweise unreflektiert alle seine subjektiven Bewertungen ab. Der Emotionstheoretiker und Psychologe Richard Lazarus hat hier zudem den Rückkopplungsprozess belegt. [6]  Dass nämlich Emotionen wiederum auch von den subjektiven Bewertungen hervorgerufen werden, die Menschen den Dingen beimessen. Bedeutend ist demnach, wie Menschen ein objektiv wahrnehmbares Faktum bewerten und weniger das Faktum selbst. Weil nun unterschiedliche Menschen dieses Faktum mit ihren unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen unterschiedlich interpretieren, reagieren sie gegebenenfalls emotional unterschiedlich.

Auch die Neugiermotivation, die häufig als Prototyp intrinsischer Motivation angesehen ist, und grundlegend für persönliche Weiterentwicklung und Wachstum ist, lässt sich auf emotionale Bewertungen zurückführen. Steinle/ Naughton zitieren eine Vielzahl Studien, denen folgende Bewertungskriterien gemein sind:

• interessant: Neuheit und Komplexität des Informationsangebotes (vernetzt, nichttrivial)
• verstehbar [7] : Bewältigungspotenzial bewertet die eigenen Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen, um mit dem Informationsangebot umzugehen

Wenn Menschen ein Faktum als neu und komplex sowie verständlich bewerten, werden sie neugierig und versuchen es zu verstehen. Die meisten zitierten Experimente hätten reale Stimuli verwendet: abstrakte Kunst, klassische Bilder, Gegenwartspoesie. Sie belegen eine steigende Neugier, wenn die neuen Reize sowohl komplexer als auch verständlicher werden. So fanden Menschen ein abstraktes Gedicht interessanter, wenn sie Hinweise bekamen, die ihnen halfen, es auszulegen. Durch die Hinweise fühlen sie sich in die Lage versetzt, zu verstehen, was der Künstler ihnen sagen wollte. Die meisten, die ohne Vorbildung und Information das Gedicht bekommen, finden es uninteressant. Sie finden es vielleicht auch neu und außergewöhnlich, aber bedeutungslos und unverständlich. Es ist bei ihnen nicht anschlussfähig. Neu macht also nicht unbedingt neugierig. Etwas Komplexes als verständlich oder unverständlich einzustufen, ist der Schalter zwischen Neugier oder Verwirrung – zwei dementsprechend nah verwandte Wissensemotionen.

Neugier motiviert das Lernen von etwas Neuem und Komplexem: Neu erworbenes Wissen ermöglicht, dass weitere Dinge interessant werden. Wenn Menschen etwas verstanden haben, ist zwar zunächst nicht mehr interessant, aber das Wissen [8]  versetzt Menschen in die Lage, feine Unterschiede und divergierende Perspektiven wahrzunehmen, die Neulingen verborgen bleiben. Fortan bewerten sie Neuheit sowie Komplexität anders. Was für Laien unverständlich verwirrend ist, kann Experten gerade neugierig machen. Das ist eine Art selbstverstärkender Antrieb: Es motiviert Menschen dazuzulernen, das wiederum gibt ihnen das Wissen, das sie brauchen, um neugierig zu bleiben. Ihr Fachgebiet wird reichhaltiger und komplexer, je mehr sie lernen.

In Unternehmen dagegen ist Neugier kulturell nicht selten negativ besetzt .[9]  In Zeiten gefährdeter Job und in hierarchischen Organisationen gelten Sicherheit als hohes Gut und Misstrauen gegenüber Konkurrenten als gesund. In kennzahlengetriebenen Unternehmen zeigen sich beharrlich Bewahrungstendenzen vergangener Erfolge. Menschen können - statt einen neugierigen Geist zu haben - sehr gefangen sein in ihren Routinen und starke Überzeugungen davon haben, was richtig und was falsch ist. Doch wie sollen sie sich so in einer Welt bewegen, die von horizontalen Netzwerken und Zusammenarbeit geprägt sein soll? Wie sollen sie Kundentrends gegenüber wach sein und immer wieder hinterfragen, neue Gründe und Hintergründe entdecken? Neugier ist da notwendig für den so nötigen Perspektivenwechsel. Sie hilft, klassischen Selbstbestätigungstendenzen [10]  zu entkommen, die das eigene Ego kennzeichnen. Wird Neugier über Erfahrungen positiv belegt, dann sind die Weichen für persönliche und unternehmerische Wachstumsprozesse gestellt.

[5] Vgl.  Damásio, António R. (2000): Ich fühle, also bin ich – Die Entschlüsselung des Bewusstseins , List, München. Damásio stellt die Theorie auf, dass alle Erfahrungen des Menschen in einem emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert werden. Dieses Erfahrungsgedächtnis teilt sich laut Damásio über ein körperliches Signalsystem mit, das dem Menschen bei der Entscheidungsfindung hilft und das Damasio als somatische Marker beschreibt. Bei der Vorstellung verschiedener Handlungsalternativen geben die somatischen Marker eine durch bisherige Erfahrungen bestimmte Rückmeldung, die dem im Entscheidungsprozess befindlichen Menschen helfen, alle emotional nicht tragbaren Handlungsmöglichkeiten ausschließen. Damásio trennt entsprechend dem Emotionstheoretiker William James zwischen basale Emotionen („emotions“), die er als die durch somatische Marker verursachten Körperzustände beschreibt, und Empfindungen („feelings“), die das bewusste Wahrnehmen des beobachtbaren körperlichen Verhaltens darstellen. So lernt der Mensch über Körperzustände bewusstes Empfinden.

[6] Vgl.  Richard S. Lazarus (1991): Emotion and Adaptation . Oxford University Press, New York NY u. a.;  Richard S. Lazarus (1999): Stress and Emotion . A new Synthesis. Free Association Books, London (Nachdruck). Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus wurde bereits 1974. Lazarus unterscheidet drei Coping-/ Stressbewältigungsstrategien: problem-, emotions- und bewertungsorientierte.

[7] "Kohärenz =  Verstehbarkeit x Bewältigbarkeit x Sinnhaftigkeit .“ Vgl. Newsletter Jan/ Feb 2015.

[8] "Stärke = Talent + Wissen + Routine“. Vgl. Stefan Ruhl (6/2015):  Stärkenorientiert führen und Klartext reden , Ruhl Consulting Blog Nr. 172.

[9] Unternehmenskultur beinhaltet auch Gesellschaftskultur. Generationen von Deutschen dürfte etwa Paulinchens Neugier im  Struwwelpeter , Die gar traurige Geschichte mit dem Feuerzeug, ist mit ihrem tragischen Ende ein abschreckendes Beispiel gewesen sein. Dieses Werk aus ursprünglich 1845 gilt als eines der erfolgreichsten deutschen Kinderbücher und zeugt von kulturprägenden Glaubenssätzen autoritärer Kindererziehung in den vorigen Jahrhunderten.

[10]  Menschen fokussieren ihre Wahrnehmung auf das, was sie erwarten. In der Forschung ist das Phänomen als „Bestätigungs-Bias“ bekannt. Menschen neigen dazu, ihre Gedanken, eine Regel oder einen Sachverhalt zu belegen und viel weniger, sie zu widerlegen. Sie ignorieren Gegenbeweise und halten an Hypothesen fest, selbst wenn sie falsch sind. Das macht deutlich, warum Abteilungen ohne Spiegelungskorrektiv von außen so anfällig sind für das berüchtigte Not-invented-here-Syndrom.